未来企业间的竞争，再也不是单一企业间的竞争，而是供应链与供应链的竞争，企业如何在竞争中获得优势，就要看这条链的磨合程度。

作为处于发展最迅速、波动最激烈的通信行业，世界500强的华为是如何构筑这条价值链，以形成客户、公司、员工、供应链的“互赢利益共同体”？

第一，前端要控制产品和订单的复杂度。不是什么样的订单都应该接，不是什么样的生意都应该做。这有点抽象，让我举个例子。我到一家几亿规模的制造企业，该公司有数千个产品，每个产品又有成十个型号，其实在料号层次就有几万个最终产品。区区几亿的业务，摊到这么多的产品上，规模效益可想而知，给后端的供应链运营带来极大挑战。有些产品几年都没生产了，突然来了个小订单，接下来，却发现有些零部件供应商都不生产了。剩下的故事不讲你都知道了。有个生产电纸书的公司，与苹果的iPad、亚马逊的Kindle竞争。他们的电纸书呢，一度有37种型号，连自己人都弄不清哪个是哪个。我跟他们的老总谈起，老总说，这个你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低档三种用户，大小两种屏幕，职业人士与学生，这就是12个格子。如果我不填，他的竞争对手就会填，言下之意是他的市场份额就受到侵蚀。我反问道，既然有些格子明知不赚钱，竞争对手来填，让他们来亏本，不是正好吗？无语。

这只是本土企业产品线高度复杂的一个缩影。还有个做汽车装饰品的公司说，我们是定制品行业，客户有各种各样的需求，当然会有各种各样的产品，您这产品的复杂度控制是没得谈了。是的，最理想的情况是公司只生产一个产品、这个产品只有一个零件、一个供应商和一个客户，不过这样的公司不存在。但是，不能因为客户的多样化需求，就忽视产品的复杂度控制。而且不是由于客户的多样化需求，就不能控制复杂度。否则，为什么在同样的行业，服务同样的客户，有些公司的产品复杂度控制地好，绩效也更好；而有些公司就控制地差，绩效也更差？这些认为复杂度不可控的人，其实是单一指标驱动的代表，放在采购上就是为了采购降本，不惜牺牲产品质量；放在销售商，为了增加销售额，就不考虑盈利率。他们没有认识到，或者不愿承认，产品的复杂度带来组织和流程的复杂度，也直接推动成本攀升。成熟行业，就如摩托罗拉的前首席采购官特蕾莎·梅提所说，哪个公司能很好地控制复杂度，哪个公司就更有可能生存。企业要认识到复杂度是成本的驱动器，降本要从降低产品、流程和组织的复杂度入手。

第二，后端要整合供应商，完善供应商管理体系。有些企业每年只有几亿的采购额，竟然有好几百个供应商。要知道苹果两千亿美金左右的业务，主要供应商也就150多个。采购额太分散，供应商太多，采购的管理资源摊地太薄，根本管不过来，就只能放任自流，供应商绩效只能听天由命。更重要的是，采购额分散，企业的议价能力下降，而且没法引起供应商的足够重视，导致订单层面的交货、质量和服务等问题不断。这主要是供应商选择不到位的恶果。这些年，我走访几十家本土企业，发现很多企业在供应商选择上，决策都比较草率：有的奉行最低价中标，有的是设计说了算，有的整天忙于救火 ，哪个供应商能做，就让哪个供应商进来。我问他们：如果你们自己要建生产线，是不是也同样草率？答案当然是No：生产线是大事情，你得论证需求，选择不同的解决方案，一轮一轮验证后，再做决定。我再问，你们知道吗，一般的产品，其成本有70%左右是来自供应商，这也意味着70%左右的生产活动是发生在供应商处，那为什么供应商选择能这么草率呢？无语。

不过退回来一步讲，这些公司的供应商选择虽说草率，还算有，而供应商的绩效管理，在很多企业里，就根本不存在。不信，随便找个公司，问去年在最大的供应商身上花了多少钱，都花在哪些方面，该供应商的按时交货率是多少，质量绩效如何，看有几个公司能回答出来。有些公司的供应商的绩效管理虽说有，也大都是事后管理，被动反应：供应商出了问题，内部客户把采购叫来，批了一顿；采购把供应商叫来，责骂几句，做点表面工作，糊弄一下了事。结果同样的问题在不同的项目、或者不同的时间一再发生。供应商选择不到位，不合适的供应商选进了公司；后续绩效管理跟不上，供应商层面的问题没解决，都注定订单层面的问题忙不完。整天忙于订单层面的问题，就没有时间来做供应商层面的事，比如为新产品选择合适的供应商，以及管理供应商的整体绩效，从而导致订单层面的问题更多，于是就陷入恶性循环。细究这些问题的根本，在于没有意识到公司70%左右的增值活动发生在供应商那里，从而没有建立完善的供应商选择、管理体系，也自然没有配备足够的资源。我给两个客户的董事长解释了这些，他们明白了，当场就拍板配置更有资质的人来管理供应商，算是开了个好头。

第三，中间要抓卓越运营，完善计划部门和计划流程，通过更好的计划来更好地推动执行。我经常问一些企业，你们是强于计划还是强于执行？答案无一例外，都是强于执行。这其实是本土企业的共性。如果对比北美和本土企业，你会发现北美的企业家层次比较薄弱，因为大多企业都是由职业经理人运作，在企业家精神上，这些人跟本土这些从街头混起的创始人相比，自然是没法相提并论；在执行层，北美的员工也与本土基层员工在吃苦耐劳、执行力上不能相比。但在计划层面，也就是公司的职业经理人的主要职责方面，北美企业优势明显。他们有成熟的职业经理人层次，其核心能力就是计划，即把公司的战略、愿景转化为可行的计划，并在执行中不断反馈、改进计划。这是北美企业保持竞争力的一大优势。对本土企业来说，这正好是短板，主要是由于传统的计划经济没有产生什么计划人才（就如朝鲜民主主义共和国既不民主、也不共和一样），改革开发二三十年来，虽说三资企业培养了一大批，本土企业也培养了一些，但需求太大，还是供不应求。结果是本土企业普遍计划水平不高，全靠执行来弥补。我们做供应链的都明白，计划是供应链运营的驱动器。生产、采购和物流的执行结果，很大程度上取决于计划水平。计划不到位，执行要弥补的代价很高。在这些公司，计划薄弱，连接各主要职能的销售与运营计划（S&OP）流程就基本不存在。限于篇幅，这里不予深入。

在很多本土企业，重执行而轻计划的文化比较盛行，计划部门本身往往很薄弱，系统、流程不健全，人员配置不到位，计划方法单一，没法满足业务的需要。比如有个几百亿的大型设备生产企业，对所有的产品都是按预测生产。由于有些产品预测困难，一方面造成大批库存积压，另一方面又是短缺。其实在产品配置复杂、需求变动大、批量较小的行业，企业要根据不同的产品特性来做计划。比如在我的一位朋友领导的咨询团队帮助下，这个公司把产品分为三类：（1）需求稳定，批量较大的，采用按预测来生产；（2）需求较稳定，批量较大的，在零部件层面按照预测来采购，在成品层面有客户订单驱动；（3）需求变动大、批量很小的，完全依赖客户订单驱动，而且尽量把需求向第一、第二类引导。经过这一系列并不算复杂的运作，该公司的库存大幅下降，给客户的按时交货率也大幅上升。相反，有一个小公司，所有的产品都由客户订单驱动。这看上去很好，其实很多人不理解订单驱动下的供应链成本：订单驱动，单件生产，生产成本高，采购成本也高，而且交期紧，赶工加急，费用惊人。其解决方案也是用上述三种分法。遗憾的是，该公司就没有计划职能。你能想象到，其供应链运营能有多低效。