【课程内容】

一、       中国企业家对阿米巴经营的万千心相

稻盛和夫的思想在中国传播了十多年，一度出现现象级的“稻盛热”。对于这个日本传来的管理思想新物种，中国2000万企业家站在自己的行业、规模、经验、境界的角度对阿米巴经营理解不一，似新非新、似旧非旧，似能理解，似不能理解···

1.1  对效果的误解：经营救世主、一用百事通 VS 空谈虚的哲学、弄巧成拙

1.2  对边界的怀疑：只适合大企业、制造业、日本企业 VS 所有企业都要学

1.3  对名称的纠结：阿米巴 VS 华为班长制、韩都衣舍小组制、和君合伙人制···

1.4  对成效的急功：快速出成果、轻松高利润VS 艰苦奋斗、务实经营

1.5  对阵痛的逃避：导入阿米巴核算体系、宣扬哲学太麻烦 VS 理念+算盘、知行合一

【部分案例剧透】永辉超市将单个超市变成若干个小店，把集团打造成“万店之王”，全体员工创业平台，在沃尔玛等国际巨头不断传出店面倒闭的情况下，2014年实现净利润同比增长18.05%，收入突破300亿，成就了逆势增长的传奇

二、      读懂稻盛和夫的心路历程与经营境界

读不懂稻盛和夫本人，就读不懂阿米巴经营，也看不透阿米巴经营哲学与独立核算之间真正的阴阳平衡、缺一不可的实践关系。故事引人入胜，堪称传奇，但更重要的是透过稻盛的人生故事，深刻领悟到阿米巴经营的“道可道非常道”、不可以言而喻、人生与经营乃至宇宙真理相融合的那一部分“经营真谛”···

2.1  稻盛和夫一生的主要成就以及社会意义

2.2  稻盛与任正非、马云等心灵相惜的事迹

2.3  心路历程之经营基因：小本生意家族有大智慧

2.4  心路历程之人生启蒙：童年畏惧亲戚的肺结核

2.5  心路历程之努力奋斗：跨界创造陶瓷业新技术

2.6  心路历程之利润实现：去松下交涉被无情嘲笑

2.7  心路路程之企业目标：为稻盛技术还是为员工

2.8  心路历程之经营常识：会计体系要用常识管理

2.9  心路历程之哲学应用：如何克服大企业臃肿病

2.10  心路历程之去除私心：创办KDDI反复追问内心

2.11  心路历程之看淡风云：得知身患癌症的那一天

2.12  心路历程之开悟得道：托钵化缘偶遇妇人布施

2.13  心路历程之普度众生：80岁高龄拯救日航危机

三、      用西游记学习阿米巴兼具趣味与实用

稻盛和夫创造阿米巴经营是受到西游记孙悟空的启发，所以用西游记学习阿米巴是一个全新的思路，这种全新的阐释，将有助于学员对阿米巴经营的整体把握，具有趣味性，同时在内容的逻辑性、严谨性上又做到自洽自融、完备如一。

3.1  拔毫毛——划分出充满活力的网络组织

3.1.1        让企业家头疼的部门墙、部门之间的冲突

3.1.2        一个通俗比例立即明白划分组织的必要性

3.1.3        组织划分的三大原则：独立作业、收支明确、战略贯彻

3.1.4        阿米巴组织划分的三大关键步骤：切割价值、独立核算、优化重组

3.1.5        各个阿米巴之间的内部交易机制导图

3.1.6        独立核算的两种机制：库存式核算&订单式核算

3.1.7        阿米巴组织划“分”的根本目的在于“合”

3.1.8        阿米巴组织的三大核心组织创新：核算意识、压力传导、横向支援

3.1.9        阿米巴组织是华为“以奋斗者为本”的落地机制

3.1.10    阿米巴组织与华为的铁三角组织、海尔倒三角组织

3.1.11    阿米巴组织的实用价值超越了扁平化组织

【部门案例剧透】稻盛和夫对日航组织架构调整的前后对比，特别是对价值创造不甚关键、甚至不懂经营行情的企划部进行痛批、降格处理，而把原本不是业务销售线的飞行员、空姐、发动机维修部等内部人员变成了每天都在想办法增加收入、减少成本的超有活力的组织

3.2 照妖镜——用数字照出吃掉利润的妖怪

3.2.1        林彪打仗时对数字的把握让人震惊

3.2.2        创造高利润，是京瓷公司近60年从不亏损的秘诀

3.2.3        独立核算的阿米巴到底怎么核算？

3.2.4        阿米巴之间的内部定价交易的5大机制

3.2.5        稻盛和夫与会计的争吵：反思传统会计的缺陷

3.2.6        从一个水果摊悟出经营会计之道

3.2.7        阿米巴会计的四SHI原则：及时、真实、现实、结实

3.2.8        正确的利润观：利润=售价-费用VS成本+毛利=售价

3.2.9        经营的三大方向：利润最大化（时间最短化）=收入最大化-费用最小化

3.2.10    稻盛的独创：让人人都会用的单位时间核算表

3.2.11    单位时间核算表的10大好处

3.2.12    拯救日航花絮：禁止数据群魔乱舞，破砂锅问到底

【部分部分案例】某美容院在导入阿米巴经营系统之后，在组织划分的基础上，通过内部合作对价机制，构建了集团之间、事业部之间、医院部门之间的交易系统，激活了护士等基层员工的经营意识，使护士也在为整个医院创造价值

3.3  金箍棒——发掘和培养阿米巴的领导者

3.3.1        稻盛和夫从孙悟空拔毫毛看到领导者复制的重要性

3.3.2        领导者必须要具备的5大资质

3.3.3        领导者调动员工积极性的7大方法

3.3.4        领导者实现目标的三大方法：打造目标阶梯、进行能量转移、注入坚强意志

3.3.5        领导者的闭环执行：乐观构想、悲观计划、乐观实施、积极反馈

3.3.6        量化分权，让听见炮声的人做决策

3.3.7        阿米巴巴长培训与华为干部管理的十大方法

【部分案例剧透】稻盛和夫在拯救日航期间，导入阿米巴经营之后，日本成田机场到北京首都机场的航线一度被关停，原因是这条航线处于长期亏损，但后来用小型飞机来运输可以盈利，又重新开启，而做出这些决策的不是稻盛和夫，而是航线部门的阿米巴负责人，华为、海底捞、海尔等组织创新莫不如此

3.4  紧箍咒——管目标、控行为与绩效考核

3.4.1        阿米巴人力资源观的5个核心要点

3.4.2        任正非虹桥打车背后是华为的铁律：眼睛盯着客户，屁股对着老板

3.4.3        年、季、月、周、日经营目标制定

3.4.4        个人业绩承诺书与干部的敢于冲锋

3.4.5        经营会议管理—研究改善单位时间核算表的方法

3.4.6        根据预定值、实际值、差额等，每月对重点项目进行分析总结

3.4.7        达成组织目标的方法列举与执行过程控制

3.4.8        关键动作与流程优化，形成端对端的作业，减少冗余浪费

3.4.9        联想复盘机制的导入与精益系统的融合共生

3.4.10    阿米巴绩效考核的六大核心内容（含阿里巴巴主张的价值观考核）

3.4.11    阿米巴绩效考核的三个层级、四个等级——区分对待，让奋斗者涌现

3.4.12    阿米巴绩效考核的八大激励工具包——拉开差距、长期动力

【部分案例剧透】江苏有个连锁美容院，董事长为了激励员工，给业绩最好的门店店长奖励了一台奔驰，但是后来经过核算后，发现这个业绩最好的门店由于是靠打折、赠送礼品等拉动的，利润算起来反而是诸多门店中最差的，这说明绩效考核与目标管理的严重漏洞

3.5            念真经——把经营哲学与空巴酒会融合

3.5.1        为什么稻盛和夫都在将经营哲学而不过分传授细节？

3.5.2        哲学共有所产生的正能量无可比拟

3.5.3        六项精进的心法应该怎么去践行

3.5.4        普世哲学：作为人，何为正确

3.5.5        人生哲学：提高心性，磨练灵魂

3.5.6        企业哲学：为了全体员工物质和精神的幸福，并为社会做出贡献

3.5.7        经营哲学：经营十二条

3.5.8        工作哲学：要不断地明白每一项具体工作的非凡意义

3.5.9        灵感哲学：现场有神灵，亲历现场就能得到启发

3.5.10    目标哲学：在脑子里构思目标，不断打磨，直到宛如亲眼所见

3.5.11    成果哲学：贯彻完美主义原则，做到极致

3.5.12    性格哲学：兼具两个极端，严酷与温柔

3.5.13    劳动哲学：劳动是最好的保健方法，最好的人生修炼场所

3.5.14    成功哲学：人生成功方程式=思维方式*努力*能力

3.5.15    空巴酒会：领导与员工敞开心怀、推心置腹、哲学共有的场域

【部分案例剧透】蚂蚁金服如今估值700亿美金，但在2014年彭蕾接手时，深谙人力资源之道的朋友开了一次大会，并且让大家席地而坐，把相互隔阂的氛围打破。在井冈山建设的时候，经常趁着打仗停歇之际向战士宣传党的方针政策，但不是用说教的方式，而是大家坐在一块，听毛主席将三国、水浒的故事，从中引出所要讲的内容。所以，既要有哲学的高度，更要有把哲学从日常的点滴中贯彻下去，员工真正听进去。

四、阿米巴经营导入企业的六大实操步骤

4.1 稻盛和夫在日航导入阿米巴的策略：自上而下、先虚后实

4.2 稻盛和夫化解日航导入阿米巴的阻力的四大关键方法

4.3 中国阴阳平衡的智慧：根据企业实际情况制定导入措施

4.4 可供参考的导入步骤和阶段：

4.4.1 步骤一：狼性觉醒：激发员工的执行力

4.4.2 步骤二：组织划分：根据价值流，适度划分组织

4.4.3 步骤三：锚定增量：独立核算体以增量为目标，避免初期划分时的存量不公

4.4.4 步骤四：领导培育：牵牛牵鼻子，紧紧抓住阿米巴巴长的教育管理

4.4.5 步骤五：体系优化：将阿米巴会计体系、定价机制等逐步升级

4.4.6 步骤六：全面提升：对股权激励、职能工资设计等进行全面优化

4.5 华为引入新体制的做法：先僵化、后优化、再固化

4.6 将变革纳入绩效考核中，用以牵引员工的行为