中国企业只有在非物质层面获得强大的文化动力，才能真正获得困境中的“突破” 　　目前，中国相当一批20岁上下的优秀企业出现了某种程度的停滞，比如海尔近年屡遭外界诟病，联想业绩增长迟缓，TCL并购后正在步履艰难地谋求突破，还有更多的为我们所熟悉的著名企业，像方正，健力宝，三九等等，辉煌似乎正在成为历史。 当优秀企业的停滞是以群体现象出现的时候，我们只能跳出具体的企业、具体现象，到我们这批企业领导者的头脑中去寻找答案。 　　柳传志对此有一个判断，中国目前最优秀的一批企业目前普遍面临着“突破问题”。联想目前面临的问题，其实是绝大多数优秀中国企业正在面临，或者将要面临的问题。 　　但问题是，联想面临的“突破问题”到底是什么？在这一点上，柳传志并没有给我们答案，或者说也不可能给我们答案，因为他自己就是问题的一部分。 　　如何由大而强？中国企业向世界级企业迈进的首要问题 　　在探讨中国企业如何向世界级企业靠拢的时候，我觉得首先要回答中国企业靠什么方式解决“大企业问题”。 　　从全球范围看，“大企业问题”主要有两个。第一个是它的大。由于大，它的增长就不能再是机会型的，而将是战略型的。 　　比如三星之所以在近几年成为全球赢利增长最快的企业，取代索尼成为消费电子的领袖，今年上半年赢利甚至超过IBM、Intel。这些成功一定要追溯到上世纪90年代，没有当时三星CEO李健熙偏执地坚持的转型与数字化战略，就不可能有今天三星的繁荣！ 　　比如沃尔玛年销售额2000多亿美元，它要增长10%就是200多亿美元。哪里有一个200多亿的机会供你抓住？所以沃尔玛的近10年来的增长就不再是捕获增长的机会，而是聚焦客户关系的改进，聚焦采购链和供应链系统的整合，聚焦于经营方式的变革与创新！ 　　第二个是它的强。大不一定强，但不大注定不强。所以大企业之所以强，是因为它能建立起做强的机制。没有做强的机制，大就不会强。美国企业由大而强的机制是商业化的法制体系，背后是所谓新教伦理的推动：人生而有罪，人因罪而平等，要经过创造财富之苦来赎罪才能通向天堂。所以通过一套信念和规则来规范个人行为，通过利益交换机制而共享企业成长的结果，从而建立起一批巨无霸企业。 　　与美国不同，日本、韩国企业由大而强的机制，是建立在集体主义之上的。为民族和国家而做好企业，成为这两个国家优秀企业最大的动力。他们相信，只要大河有水小河自然就不会干，他们愿意与团队共荣共损。索尼五六十年代为自己树立的核心价值观，就是“提高日本的国家地位”，它的使命中有这么一句：“让日本制造成为质量优良的代名词”。 　　韩国三星能够在今天如此傲视群雄，它的精神动力显然来自于韩国民族主义情结下对日本的挑战。20世纪80年代，一批在美国硅谷奋斗了多年的韩国人回到了三星，他们高喊着“一定要打败日本人”的口号，把目标定在比日本推出产品快半年上。当三星终于在1996年研制出了256MDRAM，在这一领域超越日本后，韩国的副总理参加了这一产品的发布会，韩国媒体更是将这些研发人员奉为“国宝”。