私企内务管理研究/潘文富

有钱好办事，大厂家财大气粗，招商手笔大投入大，天上地面一起来。可小厂家就没这么多优势条件了，产品力一般，品牌影响力几乎没有，投入也很有限。虽说有各种困难，但这招商还是要招的，毕竟招商是市场启动的必备前提环节。

有些观点先得要调整一下：

1.别过于强调产品的利润如何如何高，更别对比大品牌的经销利润。毕竟在经销商看来，周转率才是首要的，没有销量利润再高也是白说。若是与大品牌的利润去比那更是幼稚，你有人家那个销量吗？

2.不要直接表达出要建立合作关系的意图，在招商这个事上，厂家和经销商的节奏不一样，厂家急一点，经销商则要慢一点。厂家越是着急想达成合作关系（打款进货），经销商则越是谨慎。所以厂家更多要表达出不着急，先认识，交朋友，互相了解，建立合作基础。

3.不要站在厂家自己的主观立场，强调产品本身有多好，你再怎么说好，也是王婆卖瓜，且有自大自吹之嫌。更多只是客观的介绍产品情况，由经销商，或是由经销商下属的业务人员和客户来评价产品。

4.广泛撒网招商，能做就做，能打款就给发货，实在做不下去就再换一家经销商就是了，反正厂家不吃亏。可别这么想，招商最麻烦的不是招不到经销商，而是招到了，也打款发货了，但没做好，且搞出一堆擦屁股的事情。把市场做出夹生饭，后续在当地（乃至周边地区）名声搞臭了，再招商可就难了。

在具体的推进措施和观点上，可参考如下几点：

01

目标不要放在销售业绩上，也不要急于搞定多少个经销商，而是先设定更为简单的接触和关系建立上。即是接触到多少个经销商（例如200个），再是与部分经销商（例如30个）能建立往来沟通关系。也就是说，能认识并建立关系，就算是第一步的成功，不要急于达成合作关系，主动把节奏放缓。

02

控制业务运营区域，可以广泛接触，但进行业务实际运营的区域，则一定要控制在一个较小的区域。一般是以公司本部为中心的周边区域，运营一个省也就差不多了。毕竟整体实力、业务团队、市场经验、成功案例都还比较小，暂时不适宜扩大区域。

03

产品力一般，品牌力没有，劣势要避开，接下来可在服务态度方面有所提升，没有实力有态度嘛。

04

坦然说明现在业务团队人少，不过这样也有两个好处：第一点，厂家业务人员的费用，最终也是叠加到产品价格里，然后还是由经销商来承担的。第二点，有些厂家的业务人员的（负面）个人行为，反而已经成为厂商之间合作的障碍。人少，等于是厂家总部直接与经销商对接，没有中间环节效率更高。

05

招商需要更高的专业技术，不是所有的业务人员都适合做招商。所以招商工作应该选专人来做，要么是老板或是销售总监来承担，业务人员只能承接已经完成招商沟通环节，进入确定合作状态的经销商。

06

先交朋友，再做生意，先发展储备经销商，不急于达成合作关系。只是保持沟通往来，互相上门看看，邀请参观工厂，有新产品出来就寄个样品，逢年过节也赠送礼品。

07

有关系不要直接用，即便是小厂家的老板或是销售总监，多少在行业里是有些经销商资源的。招商的时候，往往是找这些熟悉的经销商。其实这样做风险较大，第一，多年积累的关系，就这么一次性用掉了，万一合作不顺利，等于就是断了这些关系。第二，直接找熟悉的经销商，也就是等于在当地断了拓展的后路，因为不好再去找其他经销商了。建议在这个问题上，先复制，再利用。即是请熟悉的经销商给介绍一些经销商朋友，先找这些新经销商来沟通，只是把熟悉的经销商作为介绍人，而不是直接将其发展成客户，这样做也是给自己留一个退路，也就是转一圈后，再由这个熟悉的经销商来承接。