潘文富

在老板看来，之所以花钱请员工来工作，就是要执行老板的各种指令，完成各项工作，或是去解决各类问题，最好是少花钱多办事。

工作推进中遇到困难时，老板希望员工想方设法去搞定，而不是听员工的各种抱怨，各种问东问西，各种解释，各种强调客观原因，各种讨价还价，等等。员工的这些行为，在老板看来，解释就是在推脱，老板要的就是一句话：“我不管这么多，你去想办法把事情搞定！”

问题是，在老板发飙之后，员工就一定能把事情搞定吗？实际情况可能是这样：

1．员工爆发潜能，克服种种困难，最终把问题搞定，这最为理想；

2．出工不出力，表面勤奋，实则偷懒，虽然到最后事情也没搞定，但老板看到了员工“勤奋”的工作态度，貌似也尽力了，老板也就不打算追究责任了；

3．拖，一直拖到老板忘了；

4．员工表面上貌似把问题搞定了，也算是能给老板交差了。其实，这是通过透支、欺骗、拆东墙补西墙，或是冒着高成本、高风险的代价所换取来的。问题本身也许没有从本质上解决，只是被掩盖或是转移了，存在较大的后期隐患，也许在将来还会暴露出更大的麻烦。不过，员工先不管这么多了，先把当前的局面应付过去再说。即便今后爆出问题，最终买单的人也是老板。

问题已经到了要老板发飙的层面，往往是积累了很长时间，问题本身的性质已经发生变化，各类牵涉到的因素较多，按照常理来说，往往是很难一次性解决的。或者解决成本太高，老板又不愿意出血，且老板又懒得听员工对问题的系统分析（更多是员工也不敢说），干脆试图通过给员工施加高压，希望能把员工的潜力逼迫出来，或者在某种意义上默许员工采取一些非常规手段，反正最终要把问题搞定。

老板动不动就发飙要求员工把问题搞定，最终必然会逼迫员工为了应付老板而采取敷衍措施，并会形成风气，所有的员工都会这么干。不过，站在员工角度，并不认为自己要承担什么责任，因为这些都是老板逼我的。

等出问题了再来强压员工解决，员工低质量勉强完成之后，又带来一堆新的问题，然后老板又发飙要求员工搞定这些问题……。这种恶性循环一旦形成之后是很难消除的，所以，得要在管理结构上进行整体设计，通过系统来面对问题，而不是靠老板的一次次发飙。

一、问题汇总列表

1．公司运营中，每个岗位，每项工作，可能会出现哪些问题，最好先进行提前列表。

2．自己员工的经历有限或是想象力有限，想不到会出哪些问题时，可找同行公司收集或是找经验更丰富的咨询公司来收集。

3．虽然不能收集齐所有问题，在前期收集多少算多少，保持持续收集即可。

二、问题的预案和处理机制

1．有些问题是能进行前期预防的，怎么预防？方法是什么？如何导入？

2．对于实在无法预防的问题，出事之后怎么处理？动作流程方法是什么？其他公司是怎么处理的？结合我们公司实际情况，应该建立一个什么样的处理机制？

当然了，在没有出事之前，研究处理方案还是比较轻松和理性的，等出了事再来想办法，慌慌张张更没谱。

3．问题的处理也是有质量差异的，有认真且彻底的处理，也有敷衍或是作假的处理，这些方法是什么，也得要收集起来，这是为了提前封堵员工试图敷衍或是作假的空间。

三、员工对问题的处理能力

1．处理问题是需要技术方法的，当前的员工是否都具备？需要学习和实操锻炼吗？

2．处理问题过程中涉及到资源和授权，是否能配置到位？

3．处理过程中风险承担如何来界定？

这三点也得要提前准备和明确。

四、问题的早期报告机制

1．很多问题是小问题拖成大问题的。

2．有些员工是不敢报告问题（怕老板追责），或是自认为能解决。

3．应鼓励员工对问题进行早期报告，并且明确谁汇报谁就免责，或责任越小。

五、问题处理的透明化机制

在问题处理的过程中，应该是透明化呈现的，让大家都能看到相关员工对相关问题的具体处理过程，诸如所使用的方法、推进的过程、实际的效果，等等。确保问题解决的真实质量，避免敷衍作假式的解决问题。