伟桂公司是一个大型国有港口集团，每年有大量的设备采购，特别是货场的运输设备车辆的采购更是频繁发生。集团管理层认为，采购部门是针对产品制造企业的，像港口这样的物流企业采购模式与生产企业完全不同，与大卖场超市也不一样，采购功能应该放在工程和项目部门，最终的决策由管理层做出，财务对资金负责，审计最终把关，这样的流程多年执行起来，至今也没有发生过差错。集团各个分场工程项目自行负责，采购活动也由分场的分工主管领导负责。
最近国资委对各大央企很抓管理提升活动，并作出一些具体的安排，每年进行总结。在今年的年终高层管理会议上，其中西港和东港的领导分别向总部做了本公司管理改进的汇报：
西港在过去的一年中着重加强了对物资的管理，对货场的大型运输起重设备车辆进行了招标和竞价，吸引了更多的厂家的竞争，在招标的基础上，再进行细化管理，对每一个中标者再次谈判，将物资采购的同比价格下降了13%，由于有诸多的竞争者，服务水平也得到了提升，去年的招标总金额的比例达到了70%以上，对于今年的任务，西港的领导表示，由于大型运输起重设备车辆的品种增加，操作员工的培训还没有赶上，设备的利用率有待提升，维修困难，维修保养的队伍跟不上形式，维修库存压力加大，这是明年要着重解决的问题。
东港的报告关于项目管理这一块的内容是，对货场的大型运输起重设备车辆进行了重新整合，改变了过去厂家多，品种杂，维修困难的局面，经过技术、财务、使用部门两年的考察和审核，选择了一家供应商做为合作伙伴，使得设备的通用性增强，操作统一，并实现了备品备件供应商库存管理VMI，做到货场的大型运输起重设备车辆所有备品备件库库存为零，JIT供货，而且将每年设备停车时间降低了近74%。虽然经过三年的整合，取得了上述的成绩，但还存在一些问题，已经列入了明年的计划中：供应商的价格优势不明显，需要找出降低价格的具体措施；进一步提升供应商的服务水平。对于一般性的物资，公司加强了招标的力度，将劳保用品、一些标准件（例如紧固件）、服务项目（如，保洁、卫生、花木、印刷、培训）等项目，凡是单次采购额大于2000元以上的进行三家比价，2万元以上进行公开招标，按采购次数计算，去年公司的招标率（包括三家比价）达到了68%。但由于人手不够，去年这些物资紧急采购数量太大，今年准备专门成立招标小组，计划将招标率达到75%以上。
管理层的领导们听完这两个报告，觉得他们是“两股道上跑的车走的不是一条路”，也有人说更像是“一股道上跑的车但走的是反方向的路”。都在做管理提升，都有成绩，但用的相悖的思维和逻辑。究竟应该表扬谁，肯定谁，特别是推广谁的经验呢？更重要的，对于出现的问题，无论是东港还是西港，都没有拿出方案。
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