文化融合与变革将奠定南航重组的坚实基础

北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所所长 黎群博士

（原载于“民航管理”2004年12期 ，微信公众号：jdliqun）

    中国南方航空公司联合中国北方航空公司、新疆航空公司组建中国南方航空集团公司（以下简称南航）后，基于新的内外战略环境的变化，南航制定了新的发展战略，并以传播推广“南航心约”为开端，使南航企业文化建设进入了一个融合与变革的新时期。一、文化融合与变革是企业重组后实现一体化运作的保障 企业重组是实现企业快速成长的一种重要方式，因此企业重组在全球范围内呈现风起云涌的势头。但纵观历史上的企业重组，往往以失败者居多。美国默瑟管理咨询公司对300多次企业重组进行了调查，结论是大约2/3的公司重组以失败而告终。麦肯锡咨询公司也曾对公司重组做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，重组10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，各重组方企业文化不能很好融合是其中一个很关键的因素。重组企业间如果在企业文化上存在很大的差异，重组后的企业便很难统一管理，这将严重影响重组后企业的有效运作和最终企业的效益。企业在完成重组后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，例如：埃克森（Exxon）公司在二十世纪七十年代初开始执行多元化战略，它不愿再完全依靠发展前景暗淡的石油产业，而开始致力于“未来办公室”技术的开发。通过兼并高科技企业，埃克森公司获得了三项新的字处理和打印技术以建立埃克森办公室系统。作为兼并交易的一部分，埃克森继续雇用开发这些新技术的企业家。但是很不幸，这些常有令人兴奋的主意的，喜欢进行迅速的和冒很大风险的决策的，以及在杂乱无章的环境里成长起来的企业家，被置于埃克森的管理人员的管理之下，这些管理人员生活在企业的政策和文件之中，习惯于经过多次会议之后才进行决策。最后，这些具有创造性但不守纪律的“孩子”离开了企业的会议和文件，在其他地方开始了新的事业。埃克森用从其他办公设备公司（如IBM和施乐等企业）雇用来的专业管理人员代替他们。这些新的人员习惯于大量的员工和充分的支持。他们用刚刚离开的企业的管理方式管理这些小企业，他们不强调研究和创新，而是强调广告和促销。结果埃克森估计损失了20亿美元，在1985年最终将埃克森办公系统公司出售。因此积极进行重组企业间文化的融合，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于重组完成后企业最终运行效果的好坏起着重要的作用。 1、企业文化融合的基础 任何一个企业其文化的形成都是在若干因素共同影响下的结果，如（1）民族文化和社会文化因素的影响。不同的民族有不同的文化，这种文化必然会影响到企业文化。任何一个社会都有自己的一整套社会文化，这种社会文化当然也会影响到企业的文化。（2）产权和管理体制因素的影响。如我国国有企业与民营企业整体上存在较大的差异。（3）行业文化因素的影响。不同行业的企业文化特点是不一样的。由于各个行业在生产特点、管理模式和服务要求上存在很大差异，所以企业文化也必然存在差异。（4）企业发展阶段因素的影响。企业处于不同的发展阶段，决定了它将面临不同的发展状况和焦点问题，进而影响到企业文化的不同特点。（5）地域文化因素的影响。无论国家与国家之间，还是同一国家的不同地区之间，地域性差异是客观存在的。正是由于不同的地域处在不同的地理、历史、政治、经济和人文环境下，因而在一定程度上会产生企业间文化的差异。 原中国南方航空公司、中国北方航空公司与新疆航空公司三家企业的文化融合是有很好基础的。三家企业面临的民族文化和社会文化背景相同，都是在民航总局领导下的国有企业，同属民航运输业，企业发展阶段也大体相同，因此三家企业在文化方面存在很多的共性。当然，由于所处地域的不同、企业形成传统的不同，以及企业领导人风格的不同等，三家企业的文化间必然有着一定的差异性。 国内外大型企业的文化融合一般经历四个阶段：（1）探索期。重组企业全面考察各方原有文化的状况、原有文化的差异及冲突的可能性，并根据考察的结果作出初步的融合方案。（2）碰撞期。碰撞期为文化融合步骤的实施阶段，这一阶段往往伴随着较大的变革举措，如新的组织结构的建立、管理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等。在这个过程中十分重要的是对于“障碍焦点”的监控。所谓“障碍焦点”是文化融合过程中可能起到重大障碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。随着文化融合步骤的执行，障碍焦点将是一个活跃的因素。碰撞期由于各方文化的直接接触或碰撞，发生文化冲突一般在所难免。因此，在碰撞时把握文化融合的速度和可能发生文化冲突的强度的关系也是监控障碍焦点过程中所必须注意的问题。（3）磨合期。磨合期是指原各方文化逐步走向融合的一个较长的阶段。这个阶段中新的制度或管理层的调整基本完成，主要的问题就在于维护和调整这种新制度使之能够顺利而有效地贯彻。（4）拓创期。拓创期是在文化趋向融合的基础上，各方企业开拓、创新或整合成一种新的文化的时期。这一时期的开始点相对前面三个时期来说是较为模糊的，因为很可能文化碰撞的过程就是一个开拓和创新的过程，这一个过程的终结期显然也是不可预期的，它将随着企业的发展不断进行下去。 2、企业文化融合的标志 重组企业间文化很好地进行融合以后，作为一家真正意义上的新公司，原各方企业将开始拥有一套共同的奋斗目标，新公司倡导的主体理念得到原各方企业成员的认同，新公司制定的主体制度得到原各方企业成员的自觉遵循，到原各方企业的视觉形象开始统一，主体行为模式趋同，原各方企业成员在内心深处互相看待时将不再区分“你们”、“他们”，而是认为大家同为新公司旗下的“我们”。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略作出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。 南航在进行重组的同时，也对原中国南方航空公司、中国北方航空公司与新疆航空公司进行了文化审计。文化审计的结果表明，相对于南航新的发展战略而言，原三家航空公司的原有文化都存在明显的不足。这种不足从员工对理想文化的期望上可以看出现有文化和理想文化间存在着差距，新南航要实施新的发展战略，必须进行文化变革，加快传播和推广新文化体系，这是当时创建“南航心约”企业文化的重要原因，也是新南航战略发展的基础。二、南航完成文化融合与变革的关键环节 1、决策者、管理者首先要真正理解南航企业文化的本质 南航进行文化管理，作为决策者、管理者必须准确把握企业文化的基本特性：第一，文化具有时段性。文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化，即目标文化。南航目前的企业文化是指正处于三家原重组航空公司间文化融合与变革初期的文化，而新南航的目标文化是指以“南航心约”为基础的新文化体系得到广大员工普遍认同并自觉遵循后的文化，南航企业文化建设的目的就是要通过文化的融合与变革，促使目前的文化逐步转变为将来理想的新文化；第二，文化的本质在于其共识性，只有决策者、管理者首先达成共识才能称之为企业文化。企业新提出的理念，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能培育成文化的文化种子。第三、企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，除决策者、管理者需要达成共识外，决策者、管理者还要使多数员工达成共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；第四，文化具有范围性，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导层文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等；第五，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。 2、决策者、管理者要科学地确定新南航企业文化的内容 南航在进行文化的融合与变革时，首先需要科学地确定新南航企业文化的内容。以南航新的发展战略为参照，南航应对既有文化进行梳理，并提出未来发展需要的新文化要素。对既有文化进行梳理，即对原中国南方航空公司、中国北方航空公司与新疆航空公司的历史和现状，特别是对各企业在实践中产生的观念和意识，进行系统深入的回顾、调查、分析和研究。对于已经被员工普遍认同的文化要素，要以企业发展战略为基准，将符合企业发展战略要求的文化要素保留下来，并继承和发扬光大，将不再符合企业发展战略要求的文化要素通过文化变革抛弃掉；某些文化要素可能来源于原三家航空公司中的部分企业，但并非所有企业都共同拥有，而这些文化要素具有先进性，符合新南航未来发展战略的要求，因此文化融合时需要将这些积极的文化要素在成员企业间交流传播，逐步使其成为大家共有的新文化；另外还需要根据南航未来发展战略的新要求提出某些新的文化要素，这些文化要素是原三家公司都不具有的，可作为新文化的种子，经过精心培育，使其逐步成为未来南航新文化的一部分。 3、将决策层、管理层的文化愿景转化为员工的文化愿景 当新的企业文化内容体系确定后，南航进一步需要通过对新文化要素的精心培育，逐步将决策层、管理层的文化愿景转化为员工的文化愿景。所谓文化愿景，就是人们对未来企业文化的期望。也就是说，人们希望企业未来的文化是“这样的”，而不是“那样的”。从企业文化的形成过程看，一般会经历企业决策层文化—→管理层文化—→企业文化三个阶段，所以企业文化是决策层团队的文化愿景在企业中的延伸，进而形成为全体员工所共享并共同遵守的价值观念及行为准则。新南航大家庭的愿景和战略决定了南航文化变革的必要性和紧迫性。在南航新文化体系的设计过程中，罗兰·贝格咨询公司首先是把握了决策层、管理层的愿景和理念，对决策层和高级管理人员，特别是对董事长、总经理和党委书记作过深度访谈。现已形成的以“南航心约”为代表的新文化体系也是原中国南方航空公司、中国北方航空公司与新疆航空公司决策层、高级管理层共同讨论达成共识的结果。只有当决策层、管理层团队愿景中的文化被企业绝大多数员工所共享，成为员工行动的指南时，我们才可以说企业文化已经形成。因此，下一步南航文化融合与变革的重要工作是将决策层、管理层倡导的文化愿景一步一步在企业中逐渐扩散、渗透到企业员工中间，成为广大员工普遍认同和自觉遵循的理念和行为方式，成为未来真正起作用的南航新文化。 4、企业文化融合需要制度的保证 作为企业文化中间层次的企业制度文化，是企业使命、企业目标、企业精神、企业道德、企业作风等理念文化要素的根本保证和基础。在企业重组的过程中，企业文化的最终真正融合，反映在企业文化理念层的融合，而其前提是企业制度的整合。邯钢在接管重钢以后，首先就是把邯钢的管理模式和企业制度移植到重钢，仅此一举就很快改变了原来重钢员工的思想观念和懒散风气。如果没有企业制度的整合，实行两套以上的管理制度和责任制度以及特殊制度，不但可能造成各自为政、各行其是，而且很难使员工在思想观念上达成一致。南航的企业文化融合同样需要一整套制度的保障。三、有效推进南航文化的融合与变革的方法 原中国南方航空公司、中国北方航空公司与新疆航空公司的文化融合拥有很好基础。原三家航空公司都是在民航总局领导下的国有企业，同属于民航运输业，因此各自形成的企业文化存在的共性较多，但企业文化是企业在长期生产经营实践中形成的，各自必然带有其独特性，因此重组后南航的文化融合也不可能一蹴而就，而应该站在企业发展战略的高度，有组织有计划地精心组织实施。南航文化融合在策略上可以注意以下方面： 1、强化企业新目标的凝聚功能 企业实行重组是由于共同的目标而走到一起来的。因此，企业文化的融合，首先是企业目标的整合。“道不同不相为谋”，如果没有共同的明确的企业目标，甚至保持重组前彼此独立的目标，则势必由于目标分散而使得重组后的新企业资源分散，导致各自为政的状态，难以发挥资源的综合优势，达不到增强企业竞争力的目的，反而可能使内部出现难以调和的矛盾，降低了原有的效率。只有进行企业目标的整合，树立鲜明的企业新目标，才可能把原来分属三家航空公司的员工群体组织在一起，促使大家围绕共同的目标而做出努力。新南航下属的不同单位要提出并细化自己的目标，使公司的总目标和本单位的发展目标有机结合起来，使人们对目标把握得更加切实、具体。各单位还要把目标划分为阶段性目标进行实施，以目标有效的达成作为强有力的激励因素，鼓舞员工向更远的方向前进。 2、切实突出以人为本的管理思想 南航文化的载体是原三家航空公司的员工。人是企业最重要的资源，也是企业管理的中心，如何体现尊重人、关心人、激励人是南航重组中尤其重要的问题。2004年11月13日，南方航空发布了关联交易公告，公司拟耗费169亿巨资一举重组北方航空和新疆航空。南航在主业重组的具体操作上，一是要做到公平公正、一视同仁，如果在处理问题时不慎重，往往容易给原来属于不同企业的员工在心理上造成不平等的印象，导致他们内心的不满，这是重组企业的大忌。二是要注意工作岗位的合理统筹，因为在企业组织进行调整的时候，容易发生岗位变动不当而使一些员工觉得自己失去晋升的机会、在企业没有前途。因此，南航重组一定要体现以人为中心的思想，必须在人力资源管理方面进行认真的研究。 3、通过互动交流实现文化融合 文化融于交流，没有交流就不会达到真正的融合。南航内部的交流可以体现在以下两个方面：一是各自优秀文化与经验的交流。通过经验交流会、改革与发展研讨会、实地参观等多种形式的交流后，大家相互学习观摩，可以取得很好的效果。二是人员的交流。原属不同公司的人员在互动交流中得到进一步提高，好的作风和习惯在相互学习中可以形成公司新的文化。南航可以优选一批优秀的中层、基层干部，在公司内部各单位进行交流任职。让他们作为文化的使者与建设者，把原有企业的优秀文化传播到新的地方；并且在那里不断学习、吸收原其他企业的特色文化，从而促进公司新文化的形成。 南航各单位在交流中也要注意几个问题。一是要认真选择交流的干部。要选择品质优秀，容纳力强，民主作风好，善于沟通、工作能力强的干部进行交流；二是做为交流干部一定要谦虚谨慎，要善于发现其他单位的长处和员工身上的闪光点，并充分肯定、大力弘扬；三是干部交流的所在单位要以积极悦纳的心态进行工作支持，在共同的目标下实现团队的合作。 4、实施相同的员工行为规范 员工行为规范是企业全体员工都要遵守的行为准则，具有很强的引导和约束作用，是形成和谐一致的企业文化的重要途径之一。员工行为上的一致，虽然不等于思想上、心理上的一致，却能够对文化观念的融合产生积极的推动作用，促使员工产生相同的群体意识，接受相同的文化观念。南航在实施员工行为规范时，要通过宣传教育和员工培训等手段，使大家认识到遵守行为规范的必要性，理解每一条具体要求的合理性，把遵守行为规范变为员工的自觉意识。这样的实施过程，本身就是统一思想、整合观念的过程，也就是企业文化有机融合的过程。 5、借助视觉形象产生认同感 南航重组以后，可以通过统一企业名称、企业标志、标准字、标准色以及旗帜、服装等视觉要素，塑造一致的企业形象，这是南航文化融合的物质基础。这些因素虽然属于企业文化的表层，但对于形成企业文化的理念层却具有十分重要的作用。员工们在这种和谐一致的物质环境氛围中，容易产生对新南航的整体认同和归宿感，如果引导得当，还可以激发出员工的荣誉感和自豪感。 6、促动南航文化的变革与培育新文化 南航文化的变革与培育新文化首先要依靠决策者对南航文化与战略发展关系的理解和认识，特别是南航文化对企业发展的推动作用的认识。 目前，从企业发展的情况看，无论是国有还是民营企业，无论是国内还是国外企业乃至跨国企业，之所以能够成功转型与顺利完成重组，依靠的不只是产品、技术、资金和市场，更重要的是企业决策者的推动、企业品牌的运用、公司文化的导入和融合，以及拥有一批认同企业文化理念的决策者、管理层和优秀职工。推进企业文化变革与新文化的培育，首先要进行思想发动，使员工对未来的企业文化形成共同的认识。为了发展新的文化，必须动员一切力量。当南航决策层开始实施企业文化变革时，他们必须使变革成为全南航公开的话题。他们应该与管理人员沟通，陈述变革的意义，说明管理人员应负有的责任。当每一位南航管理人员都觉得需要用自己的方式来说明这种变革时，这就意味着南航文化变革开始发动了。员工们也开始倾听和谈论这种变革，这样文化变革就成为南航每个员工共同的话题，真正的南航文化变革便由此展开。 其次要善于强化行动。为了变革企业文化和培育新的文化，必须要有指导和激励，以及对新文化予以支持的制度。如：开展一系列有效的变革训练 再有实施强有力的领导。没有一家公司在缺乏强有力领导者的领导下，能成功变革其文化的，变革需要有人领导。遵循以往的做法，是很正常的一种行为形态。由于人的惰性作怪，人们常会抗拒变革，除非背后有坚强的领导者在鞭策。南航决策层在推动南航文化的变革过程中也需要实施强有力的领导。同时，南航若要变革自身的文化，管理人员也必须要表现出新的行为。行为经过强化后才能形成习惯，而变成正常文化的一部分。实行强化手段也就成为极重要的管理技能。人们可能在训练中学会这些新行为，但必须实际应用并加以强化，才能形成为新的习惯。 最后要不断打破旧习惯。南航目前的文化是由广大成员的习惯积累而成的，而习惯则是多年的观察、尝试与奖赏所造成的。它是根深蒂固的，任何曾尝试改变习惯的人，都知道非常艰难。大多数企业变革企业文化的努力最后都失败了，失败的原因在于不能勇敢面对改变习惯的困难和挑战。南航如果不全力扭转其根深蒂固的一些不良习性，就无法培养出新的价值观。“共识”不是靠训练计划、指示、呼吁，或是其他形式的介入就可培养出来的。只有经过多年循序渐进、前后一致和百折不回的努力，“共识”才能真正产生。 总之，南航文化的融合，不是用其中一家企业的文化去完全取代原来不同企业的文化，而是应该把企业文化的融合与更新发展结合起来。通过企业重组的契机，吸收原不同企业中的优良文化，克服和消除不良文化因素，促进融合后的南航文化有新的提升。