在激烈的竞赛中，我们通常会遇到许多难以选择定约的牌局。下面这副牌，是南乡子队员崔永军（坐南）与何明昌（坐北）前不久在一场友谊赛中遇到的。 这里实际涉及的问题是：合理定约不一定是最佳定约，那么最佳定约一定是合理定约吗？如果孤立地看这副牌，则无法做出正确的判断。但我们如果结合内外环境以及环境的变化来考虑，具有下列情况之一，则叫出6 红心是合理的： （1）本方如果落后需要拼搏时； （2）判断另一室对方比较激进而需采取同步策略时； （3）有更充分的信息（如对方参与争叫）表明6红心做成的概率很高时；等等。 在桥牌活动中，类似的分析或讨论是经常的。桥牌手就是在这样的过程中逐渐改善自己的心智模式的。 心智模式影响我们的认知方式，影响我们的行动。上述模式引申到经营管理中，有着极为重要的意义： 1、 企业是该追求合理利润还是该追求利润最大化？或者如何处理二者之间的关系？ 案例1：房地产商普遍没处理好利润与销售速度的合理配比，导致目前市场形势低迷。 案例2：拥有风靡一时的“五谷道场”品牌的中旺集团，为追求利润最大化，大规模扩张，决心2010年打造中国国内最大的“五谷”健康速食产业集团，结果导致资金链断裂。 案例3：湖北“土掉渣”馅饼，本可放慢加盟的步伐，通过加强品牌管理和维护获得最大的合理利润，却目光短浅，不顾市场实际情况大肆发展加盟商，如今销声匿迹。 2、 合理方案和最佳方案的选择。 如同桥牌的叫牌、做庄和防守一样，我们在管理决策中总是试图寻求最佳方案。但实际上，我们的管理决策过程和桥牌活动一样，大多受到人类的有限理性、难以估量的风险、信息不充分、时间限制等因素的制约，这时我们只能遵循“满意原则”，结合管理者自身的经验和判断，寻求可以接受的、令人满意的决策方案。 扩展开来，桥牌活动与管理决策，其心智模式在诸多方面是一脉相承的： ●桥牌的制胜之道，在于稳定的水平发挥；企业的基业常青，在于正确的战略和恒定的可持续地发展策略。 一个偶有精彩表演的牌手，如果水平发挥不稳定，则算不上优秀牌手；一支桥牌队伍，没有均衡的实力，存在明显的“短板”，则这支队伍就不是一支有战斗力的队伍。因此，我们总是追求稳定的水平发挥。 在越来越激烈的市场竞争中，管理者的个人能力越来越显得单薄。企业的发展越来越重视其持续发展能力，而不是津津乐道于某一个时期辉煌的业绩。这也是IBM、海尔等知名企业不再强调个人对于公司的作用，而致力于建设企业文化和健全企业管理体制的原因。 ●冒进、保守，均是桥牌和企业管理的大敌。 桥牌竞赛中，握一手什么样的牌，就应该打出什么样的牌局，保守行为将导致的失局丢贯，冒进行为将带来更多罚分甚至比赛的崩溃。无独有偶，保守的企业如“健力宝”，不能有效利用资源进行品牌延伸，扩大产品组合，开拓市场，导致“健力宝”每况日下，失却了往日的辉煌；冒进的企业如“德隆”、“猴王”等，不顾企业资源的有限性以及经营领域的相关性，盲目扩张或者盲目多元化（猴王集团曾经横跨几十个行业，所属企业达100 余家），很快就在在无情的竞争中崩溃了。 ●个人问题，还是体系（体制）问题，桥牌活动可为管理活动带来启迪。 本文开篇的牌例，6梅花定约不能由南家主打，导致无法获得最佳结果，是精确叫牌体系所致，如是自然体制，北家开叫1黑桃，最后必然是南家主打6梅花。如今腐败现象蔓延开来，腐败分子越抓越多；许多企业陷于困境而不能自拔，便频频更换高层管理人员。其实，个中主因，究竟是个人的，还是体制（或内在结构）性的？是需要深入分析的。 ● 桥牌攻防与企业未来发展，均需设定各种情景而预先采取应对之策。 众所周知，桥牌做庄与防守，均需根据有关信息想定各种可能的花色和大牌点的分布，从而采取相应的打法。“壳牌”石油早在上世纪70年代就模拟过后来的石油危机，从而在危机真正到来时从容应对，并获得行业领先优势；“欧普”照明为应对08年下半年来临的金融危机，委托笔者的管理咨询团队为其量身打造了的《欧普经销商的卓越营销》沙盘演练课程，模拟未来数年灯饰市场需求萎缩、竞争加剧的情景，并在全国巡回授课，以提升其经销商在危机中的市场竞争能力。纵观现实中的许多企业，对于未来的准备远远不够，或只看有利态势，或对不利因素要么视而不见，要么一无所知。 改革开放的总设计师邓小平，一生酷爱桥牌运动。在“人有多大胆、地有多大产”的激进年代，他保持着清醒的头脑；在因循守旧的七十年代，他提出了改革开放；在改革开放停滞不前的90年代初，他通过南巡促进了加快改革开放的步伐。同样，也是邓小平前瞻性地提出要通过制度保证“好人放手做好事，坏人不敢做坏事”，而不要过于强调个人的作用。邓小平同志的心智模式特征是：思维严谨、缜密；稳妥而不保守、进取而不冒进；实事求是、讲究决策的科学性。笔者坚定地认为，邓小平同志的心智模式的形成与他喜爱