第七大瓶颈，就是民营企业你是合适搞多元化、能搞多元化，搞多元化你能搞好吗？ 在“鸡蛋不要放在一个篮子里”一度成为大多数民营企业多元化的哲理基础，企业多元化也一度成为很多民营企业家的选择。而生意场的一句俗语“做熟不做生”，以及管理专家关于相关业务的成本共享、品牌共享、渠道共享等等好处的论述着实让企业家从理论分析上不知如何选择，在多元化问题上往往只能跟着感觉和时势做决策，这种状况尤以民营企业居多。 我个人认为，判断一个企业应不应该搞多元化，能不能搞多元化，企业可以从企业以下五个方面进行全方位的分析： 第一、对自己企业所处行业分析。如果企业所处的行业前景十分明朗，机会大于威胁，利益足以弥补风险，长远看有很好的发展空间，行业产业链较长，涉及多个产业环节，则从客观上不应从事无关多元化业务，最多可进行相关有限多元化，以求实现品牌、渠道、成本分享。但这只是必要的判断条件，并不是不能多元化的充分条件，还要看企业自身在行业中的地位和竞争力。 第二、企业应该从自身竞争实力分析。企业在所处行业中的地位如果相对稳定或靠前，有很大的上升空间，在同行中有较强的竞争力，则宜坚持核心业务不动摇，不宜盲目多元化。如果企业在行业中的地位岌岌可危，处于维持状态，这时进行多元化战略为转型战略，也是种权宜之计，但在良好的行业态势下，多为资源条件和外部机会不匹配导致败局，宜慎重决策；在衰退的行业态势下，多为大势所趋导致败局，宜急速决策。 第三、企业所拥有的资源或所能整合资源潜力分析。从资源潜力上分析，民营企业并不是说不能多元化。关键是看企业平台聚集了什么样的资源。这些资源能否帮企业持续或成长，应根据资源导向的战略规划思想，民营企业最经常和相对合理的多元化往往是有限相关多元化，应该多在于原有资源的利用和挖潜。我2008曾经指导一家企业进行多元化战略发展。这是一家从事美容美发发迹的民营企业，经过10年的发展，已经成为当地很知名的企业，于是企业的老总想多进行多元化发展，原来想进行多个行业，结果我们在一起一分析，企业不具备外展资源融合能力。于是就是自身资源潜力上进行挖掘，于是在相关多元化上进行发展。于是在上下游产业链上挖掘资源潜力。在上自行研发美容护产品，在下建立了多个高档SPA美容美体会馆，横向成立了美容美容培训机构。结果这样下业，这个企业更加具有竞争力。曾一口气收购了自己竞争对手的十个店。现在还在以快速的递增。 第四、就是从企业风险规避进行分析。从风险规避上分析，民营企业往往容易多元化。但是否多元化，关键看企业处在一个什么样的行业，行业的发展态势和企业自身地位如何，是否有风险规避的必要和可能？有远见的企业总是提前谋划，逐步将资产从快沉没的船上转移出去，进行完全无关的多元化战略转型，但多元化成功的标准不在于转移出多少资产，而在于转移地是否安全，是否能继续发展。你成功的机率有多大，你的失败的风险有多少可以规避，你的核心业务是否能扩展，企业的种子业务是否能够弥补风险。 第五、就是要从机会捕捉分析。目前，我国很多民营企业总是在追逐市场上不断出现的盈利机会，快速的捕捉市场机会也往往是民营企业进行多元化拓展的基本出发点。“这山望那山高”，“吃着碗里的，想着锅里的”是大部分民营企业或民营企业家愿意和梦想。以市场敏感见长是我国民营企业最大的优点，同时也是最大的缺点。有一些企业在另外一个行业捕捉新机会后，小试牛刀，结果大获全胜，就是认为自己企业无所不能，就认为自己企业能够捕捉任何商机。从机会捕捉分析来讲，进行无关多元化的决策是否正确， 关键取决于三点： 第一是企业的原有业务上升、拓展空间是否已经不大？如果空间不大或者已经出现萎缩，那么就可以在具备捕捉，而且一定能够捕捉的到的情况下，可以快速的进行。 第二是企业在新机会的捕捉是否要占用企业老业务大量资源，特别是高层决策资源？如果是，那就应该分析这种捕捉占用老资源对企业的成长会造成多大的风险。 第三是企业在新机会的捕捉时，应该考虑是否有合适的领军人物负全责，是否能与原有管理体系和运作机制明确区分？如果没有，如果不能与原有的管理体系相匹配，那就不要进行捕捉，否则可能捕捉到的不是新机会，而是“新陷井”。