对于上规模、跨区域发展的房地产公司，关注业务模式的形成、资源的储备以及标准化运营管理体系的建立，是业绩管理的三大核心环节。对于房地产公司，或者说依持续改善力为核心的企业，总部和分支机构的定位和功能是截然不同的，相应地，其业绩管理的侧重点也是不同的。总部更多地扮演战略管理中心的角色，它的主要职能包括：资金的筹措和安排，土地资源的获取和管理，项目的评估，产品和标准化体系建设，关键招标和采购，下属企业项目运作的宏观控制，人才培养，客户服务与客户关系管理，人力资源开发与管理，审计与监控，等等。因此，其目标是多元化的，各个部门更多地扮演专业化管理的角色，企业的策略性发展目标更多地通过总部各专业部门的调控来实现。 区域分公司或项目公司是利润中心，更多地扮演策略执行者的角色，其主要目标是完成经营任务，同时接受总部对于业务方向、发展模式、规范管理等方面的指导，确保与企业的整体战略方向保持一致。 在这样的前提下，对于分公司的考核应当更多地集中在业务目标的完成，而对于总部各中心、各部门的考核应当更多地集中在战略性任务的完成、战略性优势的形成、战略性资源的管理，等等。整个企业的绩效管理体系的目标是：如何通过标准化管理提高效率、降低成本，复制竞争优势，如何更加有效地提高资源的利用效率。从企业绩效管理体系的设计风格来看，适合采用宽严相济的考核体系，对于分公司，量化指标应占多数；而对于总部，应当以战略目标的分解为目的，不必过分追求数量化。 摘自宋劝其老师新书《高绩效管理的五项修炼》，作者系国内知名战略绩效专家，国家人力资源管理是教材编委会委员，上海行隆企业管理咨询有限公司首席咨询师。