困扰中国企业家的最大难题是什么？执行不力是阻碍企业快速发展的核心原因！ 《财富》杂志统计：战略有效的制定出来后，得以有效执行的不到10％；“ 没有执行力，就没有竞争力！微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。 ——比尔·盖茨 ”。 那什么是真正的执行？简而言之就是“每个人按质按量的完成工作，最终实现企业的目标的过程。”这个概念中有两个关键词，一个是“每个人”，执行是企业中每个人都要担负的责任，而非仅仅是高层、中层或基层中某个层级的事。很多企业中存在的各层级定位的错位现象直接影响了执行效果，在执行的角色定位中，高层的责任在于战略规划和执行控制，战略规划的重要性不言而喻，方向选择错了，运营效率越高企业越深陷泥泽，而执行控制要改变过分依赖个人能力的现状，由“人治”过度到“法制”，高层通过以战略为出发点的运营流程设计、组织结构设计、建立健全制度和文化建设来提升组织能力，通过有效的授权和反馈达到执行控制的目的。而中层的责任在于目标设定与分解，过程控制也就是日常管理中的计划、组织、领导、控制，以及团队建设。而基层的责任在于计划实施和信息反馈，只有每个人都能做到各思其职、各尽其职才能真正提升执行力。另一个关键词是“过程”，没有好的过程就没有好的结果！只问结果，不管过程的粗放式管理，不但达不到预期的结果而且企业承担着巨大的风险，例如：以前不少企业销售上搞大承包，日常缺乏有效的管控，结果呆坏帐一大堆最后把企业拖垮了。执行本身就是一个过程，只有建立起执行体系，才能从根本上保证执行效果。执行的体系就象一根链条“目标→沟通→计划→管控→考核→奖罚”，每个环节都不能掉链子，否则执行效果都会不理想，以下就对各个环节做一些简单扼要的说明。 一、目标明确 企业要提升执行力首先就要导入目标管理（MBO），企业先要制定一个方向明确、催人奋进的宏观目标，长期目标是5-10年的公司发展方向；中期目标按行业不同制定3-5年的公司发展战略；接下来最重要的一点就是目标共享，通过员工大会等各种形式自上而下进行大力宣导，让员工了解和理解企业的发展目标至关重要，现在很多企业的员工特别是知识型员工流失率高居不下，最核心的矛盾就是员工的个人目标与企业目标不一致，优秀员工都很注重个人的发展，而当员工感觉前途渺茫时自然无法安心工作，一个优秀的企业一定要让员工看到企业的发展以及在发展过程中员工能获得的成长。世界500强企业无一例外的为员工做 “职业生涯规划”，通过把员工的个人发展目标融入到企业发展目标中来，有效的留住了人才。例如：麦当劳在招聘时就用“员工晋升阶梯图”明确的告知应聘者今后的发展路径，吸引优秀人才。 确定了宏观目标并获得广泛认同的基础上，必须制定量化的、可分解的年度目标，良好的开头是成功的一半，目标的认同和逐级分解是重中之重，制定公司目标并分解到部门目标，比较有效的方法是通过企业高层和中层干部共同参与的年度工作目标研讨会（最好是全封闭式），目标管理一个很重要的环节就是目标认同，在制定定目标切忌闭门造车，简单的压指标式的分解目标日后执行效果一定大打折扣，最有效的方法是让下属共同参与，通过有效的沟通来达成一致，得到下属支持的目标会更容易达成。制定和分解年度目标时一定要以市场为导向并注意各部门目标之间的协同性，例如：市场部制定的产品组合策略会影响到研发部门、销售部门、生产部门的目标。无论公司目标还是部门目标一定要量化和符合“SMART”原则，杜绝空洞的口号式目标，例如：将“努力提高产品质量”改为“2009年6月30日以前将产品一次合格率从95%提高到98%”这样的目标。 最后将部门目标分解到岗位，最佳方法还是让下属共同参与，很多时候管理层希望员工能够自动自发的工作，但如果一个员工连自己的工作目标都不清楚，就象在黑夜中根本找不到方向、一片茫然；目标就有如黑夜中的一盏明灯指引着员工的前进方向，因此每个员工有了明确的工作目标，再结合职位说明书和考核、奖罚，自主管理、自动自发才成为可能，目标达成一致后最好能和员工签定目标承诺书。 二、沟通顺畅 “企业中70%的问题源自沟通 —— 德鲁克”，很多时候执行不力同样源自于沟通不顺畅，相互扯皮、相互推委的现象严重，沟通中信息不对称，信息自上而下传递时被层层过滤，到了基层往往不足20%，而信息自下而上传递时被层层修饰，高层无法准确了解来自一线的信息。企业不但要建立信息沟通中的回路和信息反馈的机制，还要把主动沟通精神融入企业文化。 上级与下属沟通首先要打开“心门”，以一种真诚、积极的姿态沟通，并努力营造较为轻松的沟通氛围；例如如果下属坐在上级办公桌对面和上级沟通，下属会感到压力、很难敞开心扉，可以换到沙发或圆形会议桌气氛会轻松的多。其次沟通过程中要注意“聆听”、“反馈”和“表达”三个环节，特别是要换位思考、设身处地的聆听，主管常犯的错误是急于表达，而无法掌握下属的真实信息和想法，在聆听过程中可以多提问题来全面掌握信息，还要能包容不同意见，一有不同意见就反驳会导致沟通无果而终。在了解了下属的信息或意见要及时给予积极的语言反馈或肢体语言反馈后再表达自己的意见，最终和下属达成一致。而平行沟通最大的障碍是本位意识，每个部门都追求本部门利益最大化，而忽略了只有各个部门相互配合才能提升公司绩效，最终提升部门绩效， “没有公司利益最大化，就没有部门利益最大化”、 一切以公司整体利益为出发点，把其它部门作为内部客户以服务的姿态进行沟通，才能真正意义上消除相互扯皮、相互推委的现象。下级不但要主动与上级进行沟通，及时准确的反馈工作进程和信息来获得上级的信任，还要善于向上级“推销”自己好的建议，才能在职场中赢得属于自己的蓝天。 企业在努力降低运营成本时一定不能忽略了沟通成本特别是会议成本，很多时候我们在开会时习惯于找责任而忽略了开会的目的在于解决问题，于是会议往往成了“批斗会”或“验尸会”，最终会而不议、议而不决，高效会议一般会前明确议题早通知，下发会议通知除了议题、时间、地点和参会人以外，还要明确那些参会人作为发言人和发言时间，好让相关人员做好充足准备提高会议的效率。会中围绕议题不跑偏，对于偏离议题的会议主持人要及时纠正并掌控好时间。会议的决议要将责任明确分解到相关部门或责任人并签署会议纪要，从而避免日后再为找责任而扯皮。 三、计划明晰 当目标明确和获得认同之后，下一步要制定切实可行的计划，计划最基本的组成有“达成目标的步骤、时间和责任部门/人”，达成目标的步骤就好像汽车的导航仪，当你设定了目的地，就会生成一条或几条路线行驶；而每个步骤也必须设定明确的时间节点整个计划才不会延误；很多企业做计划时往往比较容易缺失的是计划中的责任部门/人，责任明确的计划不但执行效果有保证而且日后不容易产生相互推委和扯皮现象； 例如：某家生产大型机械的企业，在每台机器上都贴上了生产工序计划表，不但标明了每道零部件安装工序和安装的时间，还在每道工序后面标明了安装责任人和签名栏，这样做至少有三个好处：1、工人在安装以前可以检查上道工序是否已签名，防止漏装带来的返工；2、明确了责任人并要求签名可以提高工人责任心；3、表格存档后可以起到质量可追溯的作用。计划还可以按不同的类型增加 “检查人、复核人、工作反馈对象、反馈频率、使用资源”等各种项目进一步完善。 很多主管常把“计划赶不上变化”作为口头禅，来为计划执行不力找借口，计划在实施过程中难免遇到各种问题，有些是因为在计划制定时对影响因素考虑不充分和资源配置不当，因此在计划制定时就要反复考虑计划的合理性和操作性；还有一些是因为外部因素变化，但“方法总比问题多”，作为主管很重要的职责就是主动及时的调整计划来达成最终的目标，而如果在制定计划时就能设定一些预案将能更有效的保证计划的实施，就象我国制定的灾难处理的应急预案确实在灾难发生后起到了不可估量的作用。 四、过程可控 目标要百分百达成、计划要能不折不扣实施一定离不开过程控制，而过程控制中能否准确及时掌握一线情况至关重要，除了日常工作中多检查以外还可以运用多种管理方法和工具，特别是让下属及时准确的填写各类工作表单。例如：有的销售主管在管理销售团队很松散，只是到月底统计销量，达不成指标的就批评加处罚，达成指标的就表扬加奖励，这样的销售管理方式很难保证或提升销量。一般工业品企业至少要要求销售人员每周填写工作情况小结并报下周的工作计划，从而及时掌握销售进展情况和发现问题，而快速消费品企业反馈频率要更高，一般要达到每天反馈，例如：某快速消费品企业采用了短信平台，要求全国所有的业务员要在每天晚六点以前将终端销售情况发短信到公司，销售经理一上班就能全面掌握销售情况，可以及时调整销售策略。而在生产上很多企业都实施了“看板管理”和“目视化管理”，将生产中的产量、质量等数据即时的反映在看板上，各级主管通过“走动管理”，及时发现现场问题、及时解决问题，有效提升了现场管理水平，例如：上海大众厂里的电子看板，能即时反映出每一台车处于那个安装工序，管理人员对于生产情况一目了然。 及时发现问题、分析问题、解决问题是主管的重要职能之一，而主管的另一重要职能就是当好“教练”，在日常工作中不断的辅导下属、帮助员工成长。而在辅导下属过程中除了及时纠正员工的错误和偏差以外，更重要的是积极引导员工自己找到解决问题的方法和制定改善的计划，逐渐培养员工的能力。在员工辅导中不宜直接给出方法，这样相当于主管把原本属于下属承担的责任揽了过来，下属即使做不好也会推在主管身上：“反正我是按你的方法做的，做错了也不关我的事！”，久而久之下属会变成不动脑筋、不负责任的“木偶”。 五、考核公平 要保证执行的效果必然离不开绩效管理体系和薪酬激励体系，绩效管理体系是一个依据PDCA原则，由1、绩效计划（P）2、绩效执行（D）3、绩效考核（C）4、绩效发展（A）四个部分组成的体系，主要的作用可以归纳为三点：1、保障目标的达成，2、给予员工公正的评价，3、不断的促进绩效提升。 近年来关于中国企业应该采用那种绩效考核方法上争论不断，有主张BSC（平衡记分卡）的、也有主张360度评估的，还有主张“德、能、勤、绩”法的等等。实际在选择方法上一定要遵循“没有最先进，只有最适合”这一原则，目前最适合中国广大中小企业（相对世界级企业而言）的绩效考核方法就是目标标准法，也就是企业或部门要达成什么样的目标，就要按此目标来设定相应的考核指标，并将其中最重要的一些指标设定为关键绩效指标KPI，因为“员工不会做你所希望的，只会做你所考核的”，建立以目标为导向的考核体系才能对目标的达成起到保障作用。 考核体系的关键原则除了“以目标为导向”还有一个原则就是“对事不对人”，中国是个“人情化”的社会，很多时候“人情”、“面子”会严重影响考核的公正性，因此在考核方案的设计上要尽量降低人的因素的影响，指标一定要“量化”或“质化”，考核结果能客观的反映员工的工作绩效，各级主管应该将绩效考核作为核心的工作管理方法，在考核上要切忌“平均主义”，平均主义表面上皆大欢喜，实际上严重破坏了考核的公平性，优秀的员工得不到肯定，落后的员工更不思进取，绩效考核不但流于形式，还严重挫伤优秀员工的积极性，这样的绩效考核不但起不到促进绩效提升的目的，反而会影响员工士气、激化矛盾。企业发展就是通过企业内部的“汰弱留强”来取得不断的进步，“能上能下”、“能进能出”、让优秀人才脱颖而出，不断促进员工成长才是真正的人性化的管理。最后考核结果一定要和奖罚挂钩，不挂钩就起不到考核的作用，或者说还不如不考核。 六、奖罚分明 企业中最敏感的话题就是薪酬制度和奖罚制度，企业员工决大多数抱怨也集中在这两方面，企业在薪酬设计中除了要考虑提供同行业、同地区有竞争力的薪酬以外，另一方面更重要的是薪酬的相对公平性，员工对薪酬的抱怨主要集中在不公平上，薪酬的高低取决与岗位的工作价值和工作绩效，因此公正、公开的绩效考核体系是薪酬体系的前提，绩效工资不但要和绩效考核结果挂钩还应当公开，暗箱操作不仅失去了激励的作用还会导致矛盾；此外还不能忽视除薪酬以外的目标激励、荣誉激励、情感激励、培训激励、晋升激励等各种激励方法的组合运用，特别是各级主管不要吝惜自己的赞美之词，当下属有好的工作表现时，一定要给予具体、及时、真诚的赞美。 “扬善是让更多人成为善人，惩恶是不让更多人变成恶人。—— 董明珠”。奖励制度一定要“奖的心跳”也就是说对有突出贡献的一定要重奖（精神与物质并重），只有这样才能树立标杆，让大部分员工能够看到榜样，起到促动群体的作用，这也是奖励制度的核心价值。处罚制度一定要“罚到心痛”，处罚本身不是目的，处罚制度的核心价值是警示作用，只有绝大多数人都不违反处罚制度，处罚制度才是真正合理和有效的，频繁的不痛不痒的处罚只会导致矛盾升级、人心涣散；因此处罚制度不宜过多但一定要有力度。企业中可以运用“红黑榜”的方法，在企业内醒目的位置设置红黑榜，红榜登先进事迹、先进团队、先进个人等，黑榜登违纪事件等，黑白分明的告诉全体员工“我们倡导什么！我们反对什么！”。 再正确的战略、再优秀的文化、再科学的制度，没有执行也都是“镜中花、水中月”！企业的执行能力也是核心竞争力之一，通过建立执行体系、塑造执行文化、培养执行人才，中国企业未来一定能获得更辉煌的成功！