20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道这些团队的工作过程和事迹。但20年后的今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设，是什么原因?团队的流行其实跟60年代日本经济腾飞有关，70年代日本在产业技术方面发展比较迅速，除了航天工业外，跟美国几乎不相上下，在光电技术、机器人、处理机等方面甚至超过了美国。这跟日本的团队经营模式有关。战后，日本除了人力资源外几乎没有竞争优势，日本企业的单个员工与其他国家相比并不占有优势，但如果把凝聚力和对企业的归属感、忠诚度综合起来考察的话，日本的企业是无与伦比的。日本企业中到处弥漫着团队的精神和气氛。日本团队建设与西方团队建设的比较：表2-1 日本和西方的团队建设比较比较内容日　　本西　　方范围大小企业内外/政府优秀企业团队历史早/成熟晚/试点/推广文化基础人治的耻感文化和谐主义法治的罪恶文化效率主义建设方法价值主义倾向功利主义色彩创新 学习/无边界组织 组建团队所遇到的阻力团队建设成为流行的趋势是事实，但在具体组建团队的过程中也会遇到一些阻力。1．来自组织结构的阻力(1)传统的等级官僚体制限制团队的发展。因为它主张自上而下的管理方式，团队很多时候需要拥有相当的自主权。从某种意义上来说，是对传统组织结构的一种挑战。(2)死板而没有风险的企业文化。企业是越稳越好，但事实上成熟的企业都鼓励边缘化的探索，鼓励做一些有风险的有益的尝试，这为企业未来的生存和发展带来新的渠道和发展路径，团队在这方面其实是一种很好的尝试。(3)从信息传递看，传统组织结构往往是自上而下的。而团队中的个体之间，成员和领导之间，甚至团队和团队之间都可以通过信息来进行传递，可能是自上而下，也可能是自下而上，甚至可能是平级当中进行传播。(4)部门间的各自为政。传统的组织结构中有生产部门、销售部门、研发部门、客户服务部门，每个部门都有自己的部门职责，他们各自为政，不太喜欢相互融洽交流的团队方式打乱他们应有的阵地，但由此带来了许多问题和麻烦，公司的销售业绩上不去，销售部门说生产部门没有生产出合格的产品，次品率太多，卖不出去；生产部门说研发部门研发出来的产品没有考虑到生产的工艺和流程，所做的开发就目前的技术、设备和人员的技巧是做不到的。研发部门说只有按照我们所设计的来生产才具有竞争力。这就导致了组织的堕落、衰退，团队有时可以整合这些力量。一个市场研发的团队过去是由研发部门自己承担，但今天吸收了来自各个不同部门的成员：可能有生产部门的成员，他们来确定研发与生产工艺如何衔接；可能有销售部门的成员，他们了解顾客需要什么样的产品。今天的研发部门其实是一种跨部门的团队合作，只有这样研发出来的产品最后在生产、销售、客户服务等环节上才能被大众所接受。2．来自管理层的阻力(1)管理层担心一旦有了团队，管理层就失去了应有的权利和定位。(2)组织机构不再需要他们了。(3)他们认为没有及时的授予团队的权威和责任。(4)管理层没有及时提供足够的培训和支持。(5)管理层没有及时传达企业的总体目标并制定出相关的细则。3．来自于个人的阻力(1)既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承认?个人的成就感从哪儿来?(2)如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么个性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可?(3)个人害怕团队会给他带来更多的工作。(4)团队成员害怕承担责任。(5)担心团队在一起工作时会出现新的冲突。 团队对组织的益处团队组织所带来的积极影响△ 提升组织的运行效率(改进程序和方法)。△ 增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确。△ 团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战。△ 在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活反，应更迅速。 团队对个体的影响团队对个人会产生哪些影响团队对个人的影响体现在四个方面：(1)团队的社会助长作用。有团队的其他成员在场，个体的工作动机会被激发得更强，效率比单独工作的时候可能更高。——有人说，跟别人一起工作消除了单调的情节，提高了工作的热情；——也有人说，有别人在场，谁也不想落后，得暗中使劲；——还有人说，有别人在场，无论如何面子上得过得去。 团队对个人的影响这就是社会助长作用，有别人在的时候团队的成员会比单独工作更努力，也更有效率。当然绩效可能也就更大。(2)团队的社会标准化倾向。人们在单独情境下个体差异很大，而在团队中成员通过相互作用和影响，如模仿、暗示和顺从，久而久之会产生近乎一致的行为和态度，对事物有大体一致的看法，对工作有一定的标准，这就是社会标准，并逐渐在生活和工作中趋同或遵守这一标准，整个过程就是社会标准化倾向。(3)团队压力。当团队中个体与多数人意见不一致时，团队会对个体施加阻止力量，使个体产生一种压迫、压抑感，团队压力是行为个体的一种心理感受。当个人的行为跟团队的目标距离越来越远的时候，团队的压力会增大，如果个体心理的承受力比较弱，对团队压力的感受就会很强烈，相反越是不在意，这种压力可能就越小。团队对个体压力的几个阶段： 团队对个体的压力①理性说服阶段表示，当某一个人跟团队意见不同的时候，团队对他友好劝说，希望个体放弃不同的意见，此时压力不会太大。②情感引导阶段表示，说服不行就好言相劝，采取一种亲近的策略，澄明利害关系，提醒个体改弦易辙。③直接攻击阶段表示，理性说服和情感引导都不能使个体放弃个人意见，于是采取直接攻击的方式，所以会当面讽刺、挖苦、顶撞，力图使背离者归顺。④到了开除阶段，个体仍然一意孤行，团队中多数成员失去了耐心，开始采取一种孤立的政策，对他不理不睬，直至把这个成员开除掉。团队的这种压力有的时候能够保证团队成员走到跟大部分成员一致的方向，对于团队在某些方面是有帮助的。当然有时这种压力也会导致团队成员产生不好的感受，影响士气。(4)从众压力。团队成员迫于某种压力，不知不觉在意见判断、行为上跟大部分成员保持一致，这种现象就叫做从众行为。 从众行为的实验 有一个实验，让被实验者比较A、B、C三条线的长短。接正当情况判断，A和B是相等的，但因为团队中绝大部分成员被暗示“你要说的是A和C相等，前面大家都这么说”。其实A和C有一定的差距，A和B才是相等，但大多数人选择了“A和C相等”。这就是从众行为所带来了一种压力。现实生活中从众行为是大量存在的，它有积极的一面。积极方面：△有些从众识大体，顾大局，保证团队成员统一认识和统一行为，提高团队活动的良好秩序和效率。△有的从众是在个体无法确定自己的想法是否正确时，只能参照别人的意见，这时个体的内心会有一种安全感，增强自信心。消极方面：△“逆而运营”可能会带来不好的结果，别人错，自己也跟着错。 团队对个人的益处工作压力变大变小责任共同承担团队成员的自我价值感增强回报和赏识共享团队成员能够相互影响所有成员都体验到成就感【本讲总结】这一讲主要讨论的问题是这样四个方面：第一，团队为什么如此流行?第二，日本和西方的团队建设的大致情况；第三，组织结构中的管理层和员工会对于团队建设带来哪些阻力?后面的课程中会分析解决这些阻力的办法。第四，团队对于组织来说会带来什么影响，对于员工自身来说会带来什么好处?