课程目的： 跨部门沟通的好坏取决于三个重要因素： 1）组织行为：包括企业文化、组织结构、运作流程、考核指标、沟通IT工具；2) 沟通当事人的品格与性格；3）沟通方法与技巧。 本课程帮助学员掌握跨部门沟通的影响因素，提升学员跨部门沟通的主动意识、承担责任的意识、建设性推动工作流程改善的意识，以及提升学员跨部门沟通、建设性沟通的技能。 课程时长：2天（每天6.5小时） 培训对象：中高层管理者 培训方式：讲授，案例，练习，演练，研讨，行动学习 讲师介绍： 杨发明先生(管理学与心理学融合的培训专家) 教练式领导力专家 浙江大学管理学博士 美国NLP高级执行师 德国组织系统排列专家 加拿大海文心理学院文凭 中国十大领导力专家 中国注册会计师（CPA） 原华为公司高级管理培训师 原华为公司资深人力资源顾问 原华为公司培训发展总监 原华为公司IPD变革核心委员 原国家自然科学基金资助优秀青年学者 (详细介绍备索) 课程提纲： 一、企业跨部门沟通的基础与原则 1) 目的：双赢 2) 基础：信任感与情感帐户 3) 核心：坦城一致 4) 过程：情感处理与理性表达 5) 方法：外圆内方(关照体谅对方，勇气表达自己) 6) 要点：尊重对方、关注大局、坦诚一致、换位思考、双赢方案、建设性沟通、原则性与灵活性结合 7) 环境：组织行为——包括企业文化、组织结构、运作流程、考核指标、沟通IT工具 二、双赢思维 1) 双赢即满足自己需要的同时，对他人的需要保持敏感性 2) 需要的层次：表层需要、深层需要、核心心理需要 3) 双赢的前提是了解对方的需要 4) 六种思维模式：赢、赢输、输赢、输输、双赢、无交易 5) 双赢通过体谅与勇气的均衡达到，如何成为一个高勇气与高体谅的人 三、情感帐户与同理倾听 1) 建立高情感帐户与信任关系 2) 同理倾听的重要性 3) 复述对方的观点 4) 重述对方的观点 5) 共情 6) 反映正面动机 7) 适时表达自己感受与观点 8) 核对 9) 案例与演练练习 三、双赢协议与行动方案 1) 关照体谅对方 a) 不要一出口立即否定对方； b) 使用中性语言； c) 缓冲处理； d) 在负向表述中，少用情感色彩强烈的词； e) 少用判断式与建议式语言； f) 多用描述式与询问式语言； 2) 适时勇气表达自己 a) 说出观察到的事实（什么是以事实为基础的说话） b) 说出自己的判断与观点 c) 说出自己的感受 d) 说出自己的意图 e) 说出自己的期待或要求 f) 核对与倾听 3) 了解彼此的需要 4) 探讨双方的共同点 5) 探讨在何种需要层次双方能达成共识 6) 探讨双赢的协议 7) 落实行动方案 四、品格与性格 1） 双赢的品格：正直、成熟、豁达 2） DISC性格分析方法及现场测试 3） 对不同性格的人的不同沟通策略与方法 4） 跨部门沟通的案例与练习 5） 演练练习 五、组织行为：文化、组织、流程、考核、工具 在跨部门沟通中，如何才能: l 在被要求前主动采取行动解决问题，重视预防问题发生的工作，积极发现机会和把握机会。 l 不掩盖自己部门工作中的问题和不足，坏消息也是好消息。 l 在工作中坚持产品质量和流程质量的高标准，充分授权，对下属失信的行为予以指出和帮助。 l 有大局观，考虑到公司整体价值，主动、及时为上下道工序提供信息和建议，给予支持。 l 平级部门之间若存在工作职能的空白点或职能重叠，主动与相关部门沟通，积极填补空白，主动创新与改进工作流程。 1) 企业文化与团队组织气氛因素 ü 责任心的文化：什么是负责任？什么是负责任的文化？业界的案例 ü 管理者的责任心体现在哪些行为上？——敢于并勇于承担责任，有原则，勇于与周边部门沟通，主动推进跨部门工作 ü 结果第一的文化：结果至上，说到做到，赏罚分明 ü 双赢合作的文化：目的与目标，大局观，合作意识，主动意识，灰色地带的承担 ü 任务导向还是关系导向, 不做老好人（在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人就是不必要的——W．小瑞格利）——标杆案例 ü 强有力的执行文化包括哪些维度？有何优缺点 ü 企业文化与团队组织气氛中哪些会影响“跨部门沟通”？ 2) 组织、流程与考核因素 ü 部门之间沟通的常见现象：责任扯皮、责任推诿、对问题捂盖子、怕犯错、部门利益冲突、回避沟通、牛皮糖、攻击性语言 ü 职能部门与作业流程两者的优势与不足 ü 跨部门运作流程示例(IPD流程) ü 从需求、设计、开发、中试、工艺、生产、销售、维护的全流程运作的观念 ü 如何在流程中定义角色，活动，清单，并将职责清晰化 ü 围绕流程运作的跨部门沟通的关键点：角色、责任、活动、标准、信息共享、共同工具与语言、例行化的跨部门沟通方式、考核 ü 横向运作的四种项目制组织形式的优劣点 ü 项目制方式与跨部门沟通的路线与成本 ü 责任与考核如何配合 ü 考核指标如何设计才能促进彼此跨部门合作 ü 不担责与无作为的追溯机制 ü 业界公司的案例：IBM、华为 3) 沟通工具因素 ü 跨部门沟通的共同语言 ü 跨部门沟通的平台 ü 跨部门沟通的IT工具