从中石油重构销售管理体系谈销售队伍管理(2)

黄德华

4,授权。适当的和充分的授权可以减少主管人员与下属之间接触次数和密度、节约主管人员的时间和精力，以及锻炼下属的工作能力和提其积极性。所以，在这种情况下，管辖的人数可适当增加。不授权、授权足、授权不当或授权不明确，都需主管人员进行大量的指导和监督，效率会高，因而宽度也不会大。

5,计划的完善程度。事前有良好的计划，使工作人员都能明了各的目标和任务，可减少主管人员指导及纠正偏差的时间，那么管辖的人数可以多一些，反之则不然。

6,组织沟通渠道的状况。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确所运用的控制技术比较有效，对下属的考核制度比较健全，在这种情况下管理宽度可考虑加大一些。

7,其他因素，如工作对象的复杂性、下属人员的空间分布，以及组织的稳定程度等。

8，防止提拔销售主管时出现俄罗斯套娃现象，美国罗斯福总统提醒美国商界，最棒的经理会提拔最优秀的主管，把自己想达成的目标交待给属下，然后退到一旁，让属下自己办事。就如美国马瑟公司总裁奥格尔维所提倡的那样：善用比我们自己更优秀的人.这样管理的跨度就会大些，有利于减少管理层次。销售队伍管理效率低下表面上是管理层次与管理幅度不合理导致，实质是因为销售队伍中出现了帕金森定律与苛希纳定律所致。

黄德华研究发现，美国销售管理专家的观点：一般来说，在销售行业，基层销售管理者有效管理的下属不超过12人，中层管理者有效管理的下属不超过10人，高层管理者有效管理的下属不超过7人。互联网时代，据美国110家企业统计表明，一个上级管理12-15人下属是最佳的管理幅度。按照这个观点，如果销售员为2000位的销售队伍，那么基层销售管理者为133人左右，8位销售经理，一位销售总监，即可。管理层次为3就可以，如果给销售经理配一位销售助理，那么管理层的人数为(133+9*2)人，管理者比例为1：14左右。此时销售管理效率最大化。

黄德华根据网络资料，发现中国石油销售公司有1位总经理，4位副总经理，现在销售管理体系重构后，15位销售总监直接向总经理汇报，那么总经理的管理幅度为19位，加上其助理，总经理的直接下属就为20位。管理幅度过大，总经理必定会出现诸葛亮式的悲剧，而且销售公司总经理难以腾出时间去思考未来3-5年的销售战略与组织变革，同时由于直接与总经理汇报，15位销售总监与4位副总之间的沟通将极大减少。这个管理团队的亲密度将得不到提升，难以形成真正的销售管理团队。重构前对于销售总经理来说是：管理幅度小，管理层次多；而重构后，则是管理幅度大，管理层次少。总经理的管理幅度由1：12变成了1：20，这就增加了中石油这次销售管理重构失败的可能性。

两篇网络报道中说：这次销售管理重构提振积极性，各个省级公司大力气提高销量、千方百计扩大市场份额作为2009年工作的中心任务。事实也将证明，在当前的条件下通过重组调整，有利于结合各地实际情况发展销售业务，有利于发挥省级公司拓展营销网络的积极性，更有利于进一步协调好与地方的关系。并列举了浙江省、江西省与云南省业绩提升的例子。其他省市的业绩肯定要提升，因为他们得到了提升。但是原来的7位大区公司的销售总监却相对失去了权利。

失去了会产生什么后果呢？美国卡尼曼教授在1992年通过心理学研究发现，在可以计算的大多数情况下，人们对所损失的东西的价值估计高出得到相同价值的两倍。也就是人们通常需要两倍于损失的收益才能弥补损失带来的痛苦。卡尼曼断言，同样，当所得的比预期的多时，人们会很高兴，而当失去的比预期的多时，就会非常愤怒痛苦，关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。痛苦让人记忆犹新。人们对损失和获得的敏感程度是不同的，损失的痛苦要远远大于获得的快乐。我国春秋战国时代的“朝三暮四”故事也揭示了这个伟大的人性特征。因此如果中石油本次改革没有相应的配套改革，尤其是对于人性理解方面的配套，黄德华预计本次改革必败无疑。因为任何人都是有限的理性，逃不过卡尼曼损失厌恶效应。

黄德华可以肯定那七位大区销售总监心理肯定不痛快，尤其是让他们走进原大区公司总部办公室，但是管理区域却只有原来的一部分。人们对损失和获得的敏感程度是不同的，损失的痛苦要远远大于获得的快乐。所以区域缩小的作法，销售管理者要谨慎使用。一般而言，区域缩小的销售管理者，其销售业绩肯定是越来越差，而且会带坏整个销售队伍，因为厌恶感觉会很快传染蔓延并沉淀在人们的心理。销售区域范围缩小时，特别会影响队伍士气。被缩小的销售总监怀疑销售最高管理层要限制他们的收入与权力。另外他们不愿意失去长期培育起来的销售区域。在经济危机时代，很多企业的销售队伍士气本来不高，而现在重构销售管理体系，又导致这么多销售总监士气下降，因此中石油这次销售管理重构凶多吉少。

黄德华认为，任何销售管理在很大程度是销售队伍管理，销售管理模式只是外在的，没有常式常态。但是销售队伍管理确是内在的，她必须解决七大涉及人性的销售队伍管理问题：棘轮效应(销售指标、销售区域、销售薪酬)、边际递减效应（销售区域、销售管理幅度）、曲棍球棒效应（销售薪酬、销售激励）、俄罗斯套娃现象、Topk缺失、归因失调、卡尼曼损失厌恶效应（销售区域调整、销售激励、销售薪酬等）。这七大顽疾之间是相互关联，相互之间会产生放大效应。任何销售战略以及组织变革，不仅仅要天时地利人和，还要己和。并且要在变革中把七大问题妥善解决，否则销售战略与组织改革必败无疑。