美国总统约翰逊时期，国务卿威廉·西沃德从沙皇俄国手中以700万美元外加20万美元手续费的代价购买了阿拉斯加，平均每英亩土地2美分。但当时，美国人民都反对这桩买卖，认为购买这块冰天雪地的土地是恣意浪费，无比愚蠢。西沃德在接受置疑时说：“我现在也不知道买这块地有什么好处，但我希望我们的子孙最终能从中受益。”现在看来，美国人都得感谢西沃德的远见。

    作为一个中层领导，必须富有远见卓识，时刻关注企业的长期利益，在基层员工无法理解和忍受短期利益受损的时候，要敢于力排众议，大胆拍板。这其实是你领导力的一种表现。

    对中层领导来说，既要做高层领导者的“外脑”，不同程度地参与决策，解决战略实施过程中比较重要的一些具体问题，也要不同程度地拍板决定本部门的一些日常事务，领导下属成员不断努力。可以说，中层领导具有一定的决策能力，不仅是自身地位的体现，也反映出其领导力的高低强弱。所以，中层领导有必要学习、掌握决策中的方法与艺术，不断提高自己的决策能力，以提升自身领导力。

一、果断

果断作出决策有如下特点：

·及时性，做决策时要善于捕捉时机，当机立断；

．准确性，决策必须依据实际情况，要求决断而不是武断；

·风险性，决策由于受各方条件的限制所作的决定必然带有风险性，因此对决策必须有风险意识，警惕风险，敢于承担风险。

 决策有错误和正确之分，错误的决策我们当然要排斥，正确的决策则要坚持。正确的决策主要来自选择方案，对市场、环境、竞争对手等各方面的综合认识。只有对诸多情况有真实的、准确的、及时的和全面的了解，对可能发生的事情有较准确的预测并了解其可能对自己产生的影响，才可能进一步分析面临的形势，研究解决的对策和方法，谋划如何发挥自己的长项，才能在激烈的竞争中持续稳定地发展。作为中层领导，管理者最渴望看到的就是当一个决策作出后，能够迅速为员工理解和支持。但是很多情况并不允许我们假设，如果你觉得决策十分正确而且能够产生一定的影响力，那就不要顾忌，下定决心坚持并马上着手去执行！

    有这样一则寓言：场院上，有一头毛驴要吃草。在毛驴的左右两边各放一堆青草——这恰恰成了阻碍它进行决策的障碍。毛驴为此犯了难：到底先吃哪一堆呢？就这样，在犹豫不决中，毛驴饿死了……

    美国著名的管理学家西蒙曾提出“管理就是决策”的著名论点；中国历史上有名的决策“隆中对”，就是刘备三顾茅庐，请诸葛亮出山为刘备所做的决策。只要是正确的决策，不可优柔寡断，就必须付诸行动。这是一种管理手段，更是一种构建、彰显领导力的重要表现之一。

    二、广开言路，从善如流

    还有一种情况是，当你果断地做出决策后，并没有得到大家的认可，这种情况在团队管理中时常出现。此时，中层要做的不是人云亦云，即使所做的决策没有得到意想中的理解和支持，但是你做决策时的果断神情却显示出了你的才能。这势必在企业员工中造成良好的声势，会让他人对你刮目相看。也因此，更能形成自己的领导力。

    但这并不是说要固执己见，对于那些错误的决策更不能一味地坚持己见。这就需要中层领导要有从善如流的胸怀，广泛听取各方意见。否则，就会像下面案例中的领导一样，陷入被动的局面。

    王新是某外贸公司下属的分公司的经理，负责公司兑换美元事宜，经人介绍，他与香港某公司黄先生相识，此人自称与国际财团有业务往来，可以帮王新降低汇率兑换美元。于是两人约定在北京某高级宾馆会面商谈此事。两人经过一番讨价还价，最后以7.4：1成交。

    手下的员工听说此事后，纷纷劝王经理不要急于签约，或许还会有更好的渠道可以搞到汇率更低的。王经理听后，马上火了，劈头就是一顿训斥：“美元哪能这么容易弄？是我了解行情还是你们了解？”下属听了，觉得自讨没趣，纷纷走开。王经理如约与黄先生签下了合同。

    没几天，公司总经理告诉王经理，有人联系了一笔6:1的低汇率美元，让他马上去办理退约手续。王经理一听急了，赶紧找到黄先生，费了九牛二虎之力，好不容易对方才答应退约，但提出必须支付18万元的违约金。总公司权衡再三，不得已答应了这个苛刻的条件。不久，王经理就接到了一纸解聘书。

    如果王新能够认真听取下属的“反对”声音，又何尝落得被解雇的下场呢。“兼听则明，偏听则暗”，多听反对意见，才会把问题考虑得更周到。所以，中层领导要培养从善如流的胸怀和品质，广开言路、虚怀若谷，以构建一个开放民主的工作氛围，对工作中的各种问题作出正确的判断和决策。

    而且，按照杰克·韦尔奇所倡导的那样，善于听取各方意见，会带来以下好处：使决策更科学、更完善、更易于被员工接受并执行；更有利于优化决策。由于每个人都有不同的立场、角度和思路，将众人的观点集合起来，进行选择和整合，就可以找出解决问题的良策，从而提高自己的领导力水平，使员工更配合工作。

    三、扭转错误决策，同样彰显领导力

作为中层，偶尔出现决策失误，在所难免。但是决策失误后，就会失去人心、不能提高自身的领导力了吗？不是的。当你发现决策失误后，当务之急就是冷静思考，及时采取弥补对策，尽最大努力消除不良影响和挽回损失。可从以下几方面进行补救。   

1．立即停止

    如果在实际的工作管理中，因为你的一个错误决策使得项目进展不顺利，但是此时的你觉得，既然已经投下了一些资本，深感不甘，欲罢不能，于是便继续投入更多的时间和资金把它做好，其结果是，落入了一个为顾惜已支付成本而增加承诺的陷阱。对于这种事情，此时中层领导要做的就是从错误决策的死循环中走出来，放下包袱，重整旗鼓。这既是中层领导的应有之德，职责所在，更是重塑在员工心目中形象的重要举措。

    有这样一个知名的案例：身为RJR纳比斯高(Nabisco)的行政总裁罗斯·强生，曾浪费了4亿美元在无烟香烟之上。他还曾以170亿美元的标价提出收购该公司，展开了一场收购战，最后败在KKR公司手上。如今，任加拿大空气过滤器公司Bionaire主席的他，依然被公司的股东埋怨其在管理及行政方面花了过多的费用。

    可见，如果罗斯·强生能够及早停止自己的错误行为，也不至于落得为自己错误决策埋单的后果。

    2．找出原因

    决策错误的原因有主观和客观之分，主观原因主要有：对决策目标缺乏应有的重视，违背决策程序，决策之前缺少调查研究，或者调查研究没有深度；知识水平和领导经验不丰富，不注意广泛征求各方面的意见等。客观原因主要有：决策手段不能适应决策对象的瞬息变化，使形成的决策总是滞后于现实形势。不管哪种原因，中层都要从中汲取经验，找出原因后引以为戒，下不为例。

 3．及时修正

    决策失误后，中层领导要在深入分析原因、认真吸取教训、广泛听取各方意见的基础上，根据实际情况、新的要求修正和完善原定的决策方案。

    4．灵活调整决策执行中的问题

    这点十分重要，作为中层，当你及时发现、解决执行决策过程中存在的问题时，主动承担属于自己考虑不周部分的责任，并表示歉意，及时做出调整；若属于下属的工作方式、方法问题，则要不厌其烦地加以指导和帮助，使其不折不扣地执行决策。

    决策错了并不可怕，可怕的是中层领导没有意识到错误所在，且不去加以修正错误以减少损失。中层领导必须做的，就是有错必纠，有错就改，正确分析。

    总之，作为中层领导，既是一个执行者，又是一个决策者，要想全方位打造你的领导力，就要在关键时刻敢于拍板、敢于决断，不为一时一事的得失所困惑，同时在做决策时要从善如流，坚持正确的决策，改正错误的决策。当发现决策失误时，要及时加以修正、完善，以不断操练自身的领导力。