如果说批评是激励的有效方式之一，恐怕有些中层难以接受。的确，批评可能会使员工感到被奚落、讽刺、挖苦，甚至体会不到工作的乐趣，自信被打击，降低工作质量，但是，有效的、成功的、具有激励性质的批评，可改变、塑造一个人，甚至引领一个人走向成功。如果说赞美是抚慰灵魂的一缕阳光，那么批评就是照耀灵魂的镜子，能让人更加真实而地认识自己。中层领导有分寸的批评犹如和风细雨，能涤荡员工心灵他们甘愿敞开心扉、诚心接受、激发工作热情。

    聪明的中层要明白，批评的真正目的并不在于批得对方体无完肤底地打倒对方，而是纠正对方的错误。因此，批评不应伤害对方，而过艺术的批评激励他，使对方表现出更好的业绩。

    艾克森每年都会受邀参加某单位的图书评审工作，这个工作虽然．不多，但却是一项荣誉，很多人想参加都找不到门路，也有人只参加一次就再也没有机会了。因此，大家都羡慕不已。是什么原因让艾克森．有此“殊荣”呢？

    直至艾克森年届退休时，有人问他其中的奥秘，他才微笑着向人一开了谜底。

    原来，他之所以能年年受邀，并不是因为他的专业眼光和职位关系而是他能够给他人以激励，委婉地给剐人以批评。当他发现某些错误他会在会议结束之后，找来图书的编辑人员，私底下告诉他们编辑上一点。这样，不仅保住了图书编辑人员的“面子”，还使承办该项业务1员都很尊敬他、喜欢他，当然他也就每年都能当评审了。

    艾克森的这种批评方式间接地鼓舞了那些编辑人员，这不能不视一种高明的激励手段。

    艾克森能将批评这件令人十分难为情的事情把握得如此好，且运用自然，不能不说是一种高明的激励手段。“人非圣贤，孰能无过”，当中层面对自己交代的事情而没有圆满完成时，或者是员工的工作出现了差错时，适当的批评是应该的，应像艾克森那样以帮助他人成长为基础，而不是出气，打击他人。

    “哀莫大于心死”，批评过“度”，无论对员工还是企业的发展都不利，只有“适度”，掌握一定的原则，才能起到成功的激励效果。

一、先给巴掌，后给甜枣

    美国著名企业家玛丽·凯在《用人之道》一书中这样说：“绝不可只批评不表扬，这是我严格遵循的一个原则，你无论批评什么或者批评哪个人，也得找点值得表扬的事情留在批评后。这叫作‘先批评，再表扬’。”可见，先给巴掌再给甜枣的做法值得每位中层领导学习和效仿。

    陈远春在一家大公司二作不到半年。一天，领导将某会议所应准备的材料交给他处理，但是他一时疏忽忘记了核对资料中的数字。

    当领导带着这份资料走进会议室时，陈远春才想起这件事，他将拷贝下来的资料重新看了一遍，果然发现了数字有着极大的错误。于是他急忙给会议室打电话，并说明了情况。领导接到电话后大发雷霆，狠狠地把他批评了一顿。陈远春心想，这次完了，等领导开完会，自己就向其辞职。然而，会议结束后，领导者径直走过来，和颜悦色地说：“谢谢你的提醒，及时给我提了个醒，才没造成失误，不过，还是希望你以后工作能够细心点儿。”这番话真是出乎陈远春的意料。

    就这样，陈远春决定不去辞职了，在以后的工作中，他更加地努力和认真了。

    聪明的中层领导就应该像案例中的领导那样，即使部下有错误，但如果是他自己已经意识到错误的时候，千万不要直接批评，而是给予适当的批评或者惩罚，使他知道自己的错误，待他心平气和之后再恰当地给他一点甜头，引导他朝正确的方向走。这种激励方式，自会让员工佩服得五体投地，这样员工的激情自然也能在瞬间迸发出来。

    有句话说：“批评应该是善意的，而非恶意的；批评应该是激励的，而不是打击；批评应该是维护人的尊严，而不是辱没人格；批评是爱而不是恨，是藏在严峻的外表下深沉的炽热的爱！”

    当员工知道自己做了错事后，本身就很沮丧，甚至害怕，如果此时中层领导仅因这一件事就波及员工个人素质、修养等．把下属说的一无是处，就会给员工心理造成极大的伤害。因此，中层领导者一定要掌握批评时“对事不对人”这一原则。

    陈涛是一名超市经理，他脾气急躁，批评员工时总是不会给对方留情面。一次，因渠道部出了点差错，他十分生气，当场就骂了起了起来：“你们这些人真笨，企业聘用你们真是失策！”卖场部主管听了，心里十分不舒服。

    后来，事情处理完后，陈涛意识到自己先前的做法欠妥，于是，他便马上采取补救措施。他首先把卖场部主管叫到办公室，然后又说：“今天委屈你了，我脾气不好，请原谅。但是，卖场的工作一定要改善，我相信你能做好。”

听到这话的卖场部主管心理即时舒缓了好多，脸上露出了笑容，在以后的工作中，再也没出过类似的事情

三、要批评具体的事情

作为中层要明白，批评的目的不是责备员工，而是激励他如何将事做好。只有批评具体的事情，让员工明白受批评的原因，才能起到以理服人的效果。而且，最好一次只批评一件事情，如此才能起到激励

四、批评的方式要婉转

    一次，日本的“经营之神”松下幸之助等一行六个人在公司餐厅招待客人，他们都点了三明治面包。等六个人都吃完主餐后，松下让助理去请烤三明治面包的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”

    助理注意到，松下的三明治面包只吃了一半，心想一会儿的场面可能会很尴尬。

主厨来时很紧张，因为他知道请他的客人是松下。   

“是不是有什么问题？”主厨紧张地问。

    “烤三明治面包，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，三明治面包真的很好吃，但我已80岁了，胃口大不如前。”

    主厨与其他五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会儿才明白怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，你看到吃了一半的三明治面包送回厨房，心里会难过。”

    这里，松下幸之助的这一委婉批评，可以看做是对主厨的激励。这种借彼说此、声东击西的间接批评方式，顾及了主厨的面子，并给了他一个思考的余地。这种莫大的鞭策作用，既含蓄婉转，又不伤被批评者的自尊心，可谓一种绝佳的批评方式。