作者 转型革命

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企业有两种发展方式：

1.   走楼梯

2.   坐电梯

所谓“走楼梯“，就是立足企业现有的资源，靠自我积累，一步一个台阶往上走，是“做计划”的思路。

所谓“坐电梯，就是立足未来目标，整合资源，迅速扩张，这是”做规划“的思路。

大多企业在初创阶段，主要是”走楼梯“。发展起来以后，有的选择”坐电梯“，有的继续”走楼梯“。但从国内外各行业老大的发展历史看，几乎无一例外都是靠“坐电梯“发展起来的。

有一家企业，把“坐电梯”策略运用到了极致，因为它是从创业开始就“坐电梯”，用今天的话说就是“空手套白狼”，仅仅三年时间，就从无到有，麻雀变凤凰，完美逆袭行业老大。它是怎么做到的呢？ 今天转型君就给大家讲讲这个企业的故事。

故事发生在100年前的美国。

有一个卖马车的杜老板，经营一家马车厂。那个时候还没有汽车呢，人们出行要靠马车。经过多年的苦心经营，杜老板在马车行业小有成就，生意稳定，轻车熟路，活得自在。这个时候，有一个革命性的新技术、新产品出现了，就是汽车。

这汽车一上市，人们趋之若鹜，马车行业迅速萎缩。杜老板的生意受到剧烈冲击，濒临破产，他面临着生死选择。

那个时候，美国的汽车行业就像今天我们的互联网行业一样，那是朝阳产业，热闹非凡，一瞬间涌现出了4000多家汽车公司，过去生产自行车、鸟笼、浴缸、缝纫机的都跨界打劫来了。全世界也有近20000家汽车公司。

杜老板也想转型做汽车生意，可是，没人、没枪、没番号，资金、技术、市场都没有。更重要的是，江湖已有老大。当时汽车行业老大是福特汽车公司，它一家独占全国94%的市场份额，占全球市场的68%。全美国4000多家汽车公司只能在6%的市场份额里争抢，可以想象那个时候美国汽车业竞争厮杀有多惨烈！

杜老板这个”三无“公司怎么才能挤进这个市场，并且生存下去呢？

管理学之父德鲁克有句名言，“资源存在于人的大脑中“。大脑的资源一旦挖掘出来，不得了，真的可以无中生有！杜老板所做的就是对这句话的最好注解。

杜老板在观察市场时发现，绝大多数汽车公司接不到订单，苟延残喘，面临倒闭关门的命运。他有了一个天才的想法，为什么不可以把这些将要倒闭的企业联合起来，共同对抗福特，从福特那里抢市场呢？福特那时只生产一款T型车，单品爆款，我为什么不可以做多样化产品呢？

杜老板问这两个问题就搞定了两个战略：差异化战略和整合战略。

这时正好有个别克汽车公司，老板是个技术男，只懂搞技术，不懂做市场，公司没订单，开不下去了。杜老板找到他说，把你的公司卖给我吧。技术男正发愁呢，有人要买他的公司，喜出望外，很快就答应了。

在这个想法驱使下，杜老板一口气收购了20多家汽车公司，这里面包括雪弗兰、卡迪拉克、庞蒂克、奥兹、欧宝等今天牛逼闪闪的公司。

这些公司有些是生产零部件的，有些是生产整车的。杜老板把它们联合起来，成立了一家新的公司——通用汽车公司（1908年）。

没错，今天全球最大的汽车公司就是这样起家的！创造这一模式的正是通用汽车的创始人杜兰特。他可是“坐电梯”模式的祖师爷，现在很多牛X公司都是向他学习取经的。

通用汽车公司横空出世，在当时的汽车业界那是一匹黑马。仅三年时间，它就成了美国最大的汽车公司，产量超过了福特，把福特从老大的位置上拉了下来。到1927年通用汽车全面超越福特，硬是把福特汽车打到停产两年。1937年，通用汽车市场份额45%，福特只有16%。

杜老板从创业起家就采用”坐电梯“的模式发展，这种模式的最大优势是什么？

一是快

很显然，“走楼梯“永远快不过”坐电梯“。

”坐电梯“模式能够快速聚集资源，快速扩张，迅速占领市场。如果靠“走楼梯“自我积累，杜老板在竞争厮杀惨烈的市场能否起家立足都是个问题，更不要说发展的速度了。

二是在一个竞争激烈的过剩市场，利用已有资源进行整合往往成本较低。

“坐电梯”模式的基本逻辑是，天下资源，为我所用。能买鸡生蛋，就绝不养鸡生蛋。商场如战场，兵贵神速，时间成本伤不起。

三是容易获得资本市场的青睐支持

资本都是鲨鱼，闻到血腥味就会游过去。杜兰特在收购别克公司后，在华尔街引起了轰动。想想看，一家名不见经传的企业突然横空出世，把行业老大PK在地，那个增长速度惊人，投资人看到这个标的物能不冲动吗？像杜邦、摩根这样的资本大佬很快资本进入通用汽车，支持了它后来的扩张。

杜兰特“坐电梯“模式对今天企业的启示

1.   一个行业后来者的逆袭一定不会沿用原有的方法。

福特当时很强大，沿用福特的方式根本无法取代它，只有与之不同，才有可能颠覆他。

2.   市场从来不缺资源，缺的是整合资源的新思路。

思路变了，废品也能变成宝物。杜兰特就是用新思路让一群快倒闭的企业咸鱼翻身的。

3.   通过产业整合，可以抬高门槛，把竞争对手变成合作伙伴

杜兰特通过产品线的延伸与整合而进行合并，组建了一个覆盖汽车市场各个领域、囊括汽车产业链上下游全部环节的制造巨人，在生产方式上区别于同时代的其他汽车生产商。既抬高了竞争门槛，也把原来的竞争对手变成了合作伙伴。这种竞争策略值得我们深思学习。