“日清日结”要“清”什么？“结”什么？

一、每天上班前，你一定要清楚：我今天要做什么？我的团队今天要做什么？

1、我要做的工作：

A、哪些是重要的必须要在今天就完成的工作，必须要集中时间认真地做。这项工作组织或团队有什么要求？做完后必须要向谁报告？或向谁通报？有哪些技术性的问题需要事先向谁请教？需要谁来帮助？

B、哪些工作是团队中其他同事进行的工作，但是需要我事先给予帮助的？我必须要在什么时候提前安排时间完成此事？

C、今天的工作中是否有与上级领导沟通对话的项目？应该安排在什么时候合适？

D、今天的工作中，哪些是团队成员共同进行的工作？我必须要做哪些事先的准备，那样的话我不会影响别人的时间资源？ 如开会，资料、办公设备、会议室等准备

E、今天有什么客人要来访？约定了吗？他来访，我只能单独给予多少时间？

F、今天我需要到哪些部门办事？事先约定了吗？车辆准备好了吗？

2、团队的工作：

A、哪些工作是重要的并且要在今天就完成的工作？工作分配案如何向成员讲解？最后时间限定时确定了吗？作为上司，我在这项工作中我自己要做什么？

B、今天会有哪些员工请假或缺勤？哪些部门会来借用人力资源？要外派哪些员工外出办理公务？外出人员应该要注意哪些事项？

C、今天部门要接待的客人是谁？约定了吗？如何安排接待？主要商谈事项是什么？上级指示全面理解了吗？

D、今天要找哪位员工进行沟通？在什么时候？要谈什么？要解决什么思想问题？

E、今天要帮助哪位员工工作？什么方式？是参与，还是提醒式？

F、今天有哪些部门或哪位领导会占用团队的时间？如来检查工作、组织会议。

“日清”：是在将可控的各项资源在时间资源基础上进行计划分配的工作。具体体现就是任务的安排与落实。这是我们管理者必须要坚持训练的组织力、领导力训练内容。

二、每天下班前，我们必须要总结一下；我今天都做了什么？我的团队成员都做了什么？从中发现业绩与问题。

1、我都做了什么？

A、有的工作是单项的，有的工作是原月计划的推动工作。若是原计划的推动工作，最好立即在计划推动图上画出成果。

B、今天没有完成的工作，原因何在？是因为上司的责任沉淀，还是资源没有及时到位？以后遇到同样的工作时，如何避免？今天没有完成的工作，对其他部门的同事工作有什么影响？他们会有什么埋怨？

C、今天上级领导所占去的时间有没有价值？

D、今天辅导某同事工作，效果怎样？

E、今天遇到了哪些事先没有计划到的例外工作？占去了多少时间资源？

2、团队努力完成的工作，工作质量怎样？

A、哪项工作的质量最好？哪项工作的质量不如意？需要以后在工作法上进行改进？

B、今天团队工作安排落实中发现了什么？谁的工作安排的最好？谁的工作没有安排好？谁的能力没有得到体现？谁的工作责任心没有到位？谁还闲着？

C、哪些工作浪费时间资源最大？原因是什么？是在人力资源匹配方面？还是整个流程环节质量存在问题？

D、今天其他部门与本团队的工作协调怎样？我们是否浪费了组织时间资源？其他部门是否浪费了本部门的时间资源？E、在今天的工作进行中，谁心理产生了波动？谁认真地工作？谁的自动性最好？

F、评估一下：团队工作质量的效果、效益、效率、效力。

通过“日结”：我们管理者可以训练自我的概括能力，更能提高发现问题、分析问题、解决问题的基本功。因为每一个提问，都可以将我们的思维向更深层级推进。也许我们在思维推进时遇到思维瓶颈，会出现中断现象，无法再想下去，或想不下去。但坚持天天“日结”，“问题”就会带着我们管理者成长。——特别是对时间资源的管理能力会逐步提高。

经理人日清日结工作除此以外，还要将日清日结所获得的信息与问题分析与全员共享，在次日工作晨会上通过工作辅导与成员共享，这是非常好的工作法，对提高属下员工提高发现问题、分析问题、解决问题的能力是最好的训练法。

培山总结：

一、日清日结，日结日高，每天进步一点点。

二、会总结的经理人事半功倍，不会总结的经理人事倍功半。

三、每一个经理人都会做事，但未必会总结，做事让人成功，总结让人成长。

四、一个经理人进步最快的方式是教别人，就是把自己总结的经验分享给别人，教学相长。

五、教不会徒弟，饿死师傅；教会徒弟，成就师傅。

六、事事洞察皆学问，日清日结就是最好的执行力。

七、每天问自己：我做的与公司目标有关吗？我做是提高工作效率的事吗，我做的是节约成本的事吗？

八、每天问自己：我这样做能提高执行力吗？我这样做能提高凝聚力吗？