一、经济增加值（EVA）评价法

　　经济增加值的概念产生于1991年，由美国思腾斯特咨询公司（Stern Stewart & Co.）将该方法引入价值评估领域，以取代传统的价值评估方法。

　　EVA=税后净营业利润（NOPAT）-（加权平均资本成本「WACC」×投资资本总额「TC」）其中，NOPAT=营业利润+财务费用+投资收益-EVA税收调整，EVA税收调整=利润表上所得税+税率×（财务费用+营业外支出-营业外收入） ，WACC=债务资本成本率×（债务资本市值／总市值）×（1-税率）+股本资本成本率×（股本资本市值／总市值）。

　　在笔者看来，经济增加值评价法有如下优点：

　　1、因考虑了权益资本成本，EVA能将股东利益与经理业绩紧密联系在一起。同时，由于EVA是一个绝对值，EVA的使用能有效解决决策次优化问题。

　　2、EVA能真正反映企业的经营业绩。EVA与基于利润的企业业绩评价指标的最大区别在于，它将权益资本成本（机会成本）也计入资本成本，有利于减少传统会计指标对经济效率的扭曲，从而能够更准确地评价企业或部门的经营业绩，反映企业或部门的资产运作效率。

　　3、EVA能较准确地反映公司在一定时期内创造的价值。EVA在计算时，需要对财务报表的相关内容进行适当的调整，避免了会计信息的失真。

　　4、EVA能较好地解决各个公司分散经营中的问题。集团所属的各公司均可根据各自的资本成本来确定各公司的EVA财务目标，这些目标还应该通过公司间的沟通来互相协调和互补。每个公司可同时制定长、中、短期目标，用于不同的财务目的。集团则可根据公司的总体规划和总资产以及各公司的EVA指标，综合制定集团的EVA目标。

　　不过，经济增加值有如下缺点：

　　1、规模差异。EVA方法不能充分地反映规模差异。相比较而言，较大的资产趋于创造更高的EVA.由于资产基数不同形成的规模差异会造成EVA结果的差距。

　　2、比较片面。EVA过分强调经营效果，主张将其作为决定员工薪酬的唯一指标，可行性差。

　　3、财务导向。EVA依赖于收入实现和费用确认的财务会计处理方法，没有考虑企业的未来发展能力，容易导致企业经营者的短期行为，即通过降低资产数量来规避风险并增加EVA的值，不利于企业长远发展。

　　4、推广受限。若资本市场不成熟，资金成本无法准确计量，EVA的推广受到影响。

　　二、国有资本金效绩评价模式

　　为了进一步深化国有体制改革，加强对国有企业的业绩评价，1999年国家财政部等四部委联合颁发了《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》，国有资本金效绩评价模型初步确立。近年来对细则进一步修正，进一步完善了这一模型。虽说这一模型仍存在着一些问题与不足，尚待进一步改革完善，但这一模型代表了当前我国政府对国有企业效绩评价取得的最好成绩。

　　国有资本金效绩评价模型对评价指标设置了包括财务效益、资产运营、偿债能力和发展能力等4个方面的32项指标，重点评价企业资本营运效益，采用基本指标、修正指标、评议指标等3个层次的指标体系及多因素分析法，运用基本指标产生初步评价结论，运用基本指标和修正指标产生基本评价结论，运用评议指标产生定性评价结论，运用整个指标体系产生综合评价结论，将定量分析和定性分析相结合。

　　效绩评价标准值是具体分析进行效绩评价计分所依据的标尺，包括定量指标标准和定性指标标准两大类。国有资本金效评价模型以统一的评价标准值为对比基础；将每个定量指标的标准值都按照国民经济基本行业分类划分为不同的行业，在每个行业中又划分为行业总体水平和大、中、小型企业等4种类型，对每一类型的标准值又划分了优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值等5个档次；将每个定性指标的标准值根据指标内容也细分为优、良、中、低、差等5个评价档次。

　　基本评价得分运用功效系数评价法的原理。功效系数法是指根据多目标规划原理，对结构复杂的经济系统采用分解和协调等方式，设立多个子目标，通过功效函数对其进行度量和评价，进而共同剖析评价总目标的一种多元统计分析方法。

　　在笔者看来，国有资本金效绩评价模型实现了如下成效：

　　1、能够有效地推动国有资本整体效益的提高，突出了净资产收益率的核心地位，能够有效地推动国有资本整体效益的提高。

　　2、实现了多因素互补和逐级递进修正，采用了多层次指标体系和多因素分析方法，实现了多因素互补和逐级递进修正，克服了以往评价指标单一、分析简单的缺陷。

　　3、真实地反映企业的主观努力程度，采用了统一的评价标准，便于企业在行业内和不同规模间比较，真实地反映了企业的主观努力程度。

　　同时，国有资本金效绩评价模型仍然存在着如下几个缺点：

　　1、将各个行业的指标设置不同的标准值是静态的，无法根据不同年份的行业平均值做相应调整，而不同时期行业平均收益水平必然是不一样的。

　　2、仅对国有企业的绩效评价，主要是从政府的角度出发，针对国有企业的绩效评价设置评价制度、评价指标体系、评价标准值，强调国有资本的保值增值。以此，如果用这一模式评价其他类型的公司的经营绩效不合适。

　　3、以传统的会计利润为考核基础对企业经营绩效进行评价，容易导致某些经营管理者的短期行为，为了满足考核需要运用各种手段调控利润。

　　三、平衡计分卡（BSC）

　　平衡计分卡的出现，完全改变了财务指标一统天下，绩效测评指标极端失衡的状况。它并没有抛弃财务指标，而是在此基础上又引入了客户、内部流程和学习与成长这三个方面的指标，这些新指标衡量的正是企业良好业绩的驱动力。这四个指标合起来，构成了内部与外部、结果与驱动因素、长期与短期、定性与定量等多种平衡，从而为企业的绩效评测管理，提供了立体、前瞻的评测依据。

　　平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：　　财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，

　　在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。

　　客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。

　　内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。

　　学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。

　　实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：

　　1、克服财务评估方法的短期行为；

　　2、使整个组织行动一致，服务于战略目标；

　　3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；

　　4、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；

　　5、利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；

　　6、通过实施平衡积分卡，提高组织整体管理水平，实现组织的长远发展；

　　不过，笔者认为，平衡计分卡仍然有如下主要不足：

　　1、运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。

　　2、确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。

　　3、当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整，而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡的随时更新与有效，需要耗费大量的时间和资源。

　　4、平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5－6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。

　　四、对企业绩效评价的启示

　　经济增加值（EVA）评价法、平衡计分卡（BSC）是国际上对传统绩效评价方法改进和发展的两种趋势，EVA的最大化体现了企业真正的经营目标，BSC不仅通过财务会计信息实施事后反馈控制，而且引入非财务信息对决策行为及执行过程实施事前、事中以及事后的控制，这两者的优缺点是存在互补性的，可以考虑将两者有机结合起来对企业进行绩效评价。同时，考虑到国有资本金效绩评价模型强调国有资本的保值增值，是符合我国国情、针对国有企业的绩效评价模式，也是国内较有代表性的、较为先进的绩效评价模式，在设计绩效评价的具体指标和评价标准时，这种模式有很大的借鉴意义。