每个公司的绩效工作做得都各不相同，但是如果理直气壮的说我们的绩效做的非常成功的我想不会有几人。为什么我们的绩效做的如此糟糕呢？

一．      看领导

从业这么多年我对他们这样来定位

1、        理想化的领导什么都想要，做梦形式的；

这类领导的经常说的就是，我希望绩效能够推动我们公司所有的发展，员工要非常满意，我们的业绩也要翻倍增长，员工状态也要非常高，结果呢要的也就越多考的小而全，一个员工一个月整出了20个指标，结果呢他们的绩效工资只有300块钱，从成本核算的角度真是不值得，回报率确实不高；

2、        领导本身就不知道自己要什么

领导想的出发点很好，但是在自己落实的时候确实不知道怎么搞定，一家公司在做顾客服务为导向的时候，对于顾客服务的考核竟然是每个部门每天是不是开会说这个事情，部门找的顾客服务案例多寡，每个部门召开的顾客服务的会议有多少，结果成了自我邀功的竞技场，而没有理解到顾客服务应该是顾客要什么，我们的流程和制度需要围绕我们的顾客怎么舒服怎么来，我们的货品怎么摆放才是员工的最佳视觉感；

3、        领导是伪重视；

自认为自推动绩效工作以来，他出面给大家开个会就万事大吉，后期对员工的辅导，帮助都扔掷脑后，领导伪重视员工怎么会重视，这也叫上行下效；

4、        信念不一的领导；

就是开始想要的和自己所作的是两个不同的概念，很简单的而一个例子，我以前在一个企业从业，领导说我们要为日后发展壮大必须找到我们的核心竞争力，就是以顾客服务为中心，利润可以低一点我们要的是持续发展不是要的短期的辉煌，指标开始调整以顾客服务为中心加大考核权重，甚至和销售等占到了同一个比例上，员工一下子扑到顾客服务上，可是执行每两个月，领导突然增加了30%的销售指标，还立马组织人做销售竞赛，大额度奖励等等……后果可想而知，员工全部掉转矛头……

领导必须把好舵知道到底要什么，如何取舍，如何分阶段操作最优，如何将导向贯彻到底，如何分辨实际解决问题的办法。