通用电器塑料集团中国区人力资源经理张超在“第二届国际企业家论坛”上主讲时表示：人力资源工作本质上就是一个做人的工作，它涉及到企业的招人、用人和留人的问题。做人的工作很难，也很重要，作为一个称职的老总，把百分之六十的时间花在人身上应该是一个正确的选择：

招聘人才是ＧＥ每天都在进行的工作，甄选人才时有两个最基本的要求：一是具备某个职位必须的专业技能；二是个人价值观与ＧＥ价值观要相吻合，坚持诚信、注重业绩、渴望变革是ＧＥ价值观的主要内容。如果员工个人的价值观与ＧＥ的价值观不一致，在ＧＥ是不能够成功的。除此之外，还有更重要的一点就是是否具有能够从事更高级别工作的潜力，因为ＧＥ是一个强调变革的企业，在变革的同时也会要求员工能不断的挖掘潜力，提升自我。总的说来就是：技能＋ＧＥ价值观＋潜力＝ＧＥ人

培训课程，包括公共的和专项的，如时间管理、项目管理、面试培训研讨、六个西格玛质量培训、诚信培训、评估过程、待遇和各种安全健康课程等等。除了各种培训课程外，还需要在工作当中潜移默化的学习，如每年所做的评估，每个人都要填一张表，说明完成工作计划情况，你的强项、弱项是什么、中期发展目标是什么、远期发展目标是什么、对事业发展有什么想法。然后你的上级经理也会填一张同样的表格，表明他对你的看法，这样就有一个比较。然后为了你的短期目标，应该做哪些事情，经理在和员工沟通之后，做出一个方案，明确为了达到某一个目标，你每一步应该做什么，然后就要按照这个目标一步步去实施，实施的过程也是自我提升的过程。

测评我们是量化打分，而不是一拍脑袋就想出来的。ＧＥ还创造了一个非常好的人力资源组织结构评估（续致信网上一页内容）系统——３６０度员工测评，评估者来自上级、同级以及下属，还有公司以外的人，比如客户。通过这种全方位的评估将员工划分为Ａ、Ｂ、Ｃ三级，其中最好的Ａ级人才占２０％，公司会为他们制定详细的培训计划，让他们有更快的发展。Ｂ级人才占７０％，是公司所需要的人并希望他们能向Ａ级方向转化。剩下的１０％属于Ｃ级，如果不能快速转变的话，就有可能被辞退。这样的评估一年一次，也就是说，今年的Ａ级并不代表明年还是Ａ级，因为明年公司的目标可能更高，而你的业绩也许达不到Ａ级。可见公司每年对每个员工的要求都在提高，所以每年都必须淘汰掉１０％的人。其实我们淘汰的人也不是坏人，只是和本公司的环境不协调的人。这样其实是让他去寻找一个更适合他的发展空间，我们尊重的是他的发展机会。从这个长远角度来讲，我们的及时淘汰对他的发展是有利的。

选拔公司总是要留下最好的人，因此我们要挑选领导人，挑选优秀的员工。我们评估他们的表现，然后从最好的到最差的对他们进行评估。领导进行才能评估的基础是又红又专、德才兼备的人。所谓红，是指价值观要同公司的价值观相符；所谓专，是指业绩要好。因此我们提升最优秀的２０％。也奖励和提升中间的７０％，只是对他们的奖励没有那么大或者提升得没那么频繁。对于排在最后的１０％，我们会告诉他们，你们今年的表现是最差的１０％，明年不能再这样下去了，你有三个月或者六个月的时间来改善你的表现。如果仍然不见起色，你就必须离开。这和你在大学考试不及格就得离校没有什么差别。