中国式企业的绩效管理与薪酬体系设计

课程背景

现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式。企业管理的关注点也产生变化，从关注进销存、生产精细等等低层次的管理技术，转变成高层次的运用人才管理其他资源以创造企业效益。把人力资源的管理定位，从原来的敷衍了事、追求潮流的虚假重视，改变成以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系。以期最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，不断推动组织变革与创新，实现组织的持续发展。

中国和西方的基础哲学差异，造成很多西方流行甚广的管理模式在中国举步维艰。讲师以丰富的企业管理经验、参考协助大量企业调整改革经验作为课程案例，实际帮助企业解决运用西方管理知识、由中国人管理中国人造成的问题。使企业真正能利用西方管理理念有效的管理国内人员，创造可持续发展的环境，激发所有人员的积极心态与高效率的行为。

 课程目标：

1. 了解薪酬设计背景，更新观念，理清设计思路，明确设计目标，

2. 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，

3. 学习高效率的绩效管理方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，

4. 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，学会如何让绩效管理协助企业战略的实现

5. 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

 课程大纲：

第一部分：绩效管理

一. 推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1. 企业建立绩效体系所面临的方法问题；

A. 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？

B. 短期考核还是长期考核？

C. 短期利益还是长期利益？

D. 关键业绩还是非关键业绩？

E. 绩效管理如何与战略接口？

F. KPI成绩与奖金挂钩的问题？

2. 经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；

A. 传统文化对绩效管理的影响

B. 为什么没有人愿意做第一名？

C. 为什么推行绩效管理这么困难？

3. 管理基础对推行KPI的影响

二. 绩效管理对企业战略的影响

1. 企业

A. 本质

B. 符合本质的途径

C. 与时俱进、超前创新

2. 企业战略的来源

3. 用绩效管理来实现战略

4. 案例：Dell中国的发展过程

5. 讨论：KPI和战略的关系

三. 战略地图

1. 用平衡计分卡解析战略地图

2. 平衡计分卡的四个部分

A. 财务

B. 客户

C. 流程

D. 学习与成长

3. 为什么平衡计分卡分成这四个积分卡

4. 战略地图的分析方法

5. 制定战略地图

6. 将战略地图制成KPI

四. 绩效管理

1. 绩效考核发展过程

A. 平均主义

B. 模糊考核

C. 衡量标准

D. 目标管理

E. 绩效管理

2. 绩效管理的四个环节

3. 案例：三只小老鼠

4. 案例：某企业业务员绩效管理办法

5. Kpi的来源

A. 企业来源

B. 岗位说明书

C. 企业急需解决的问题

6. 直线主管应有的观念

7. KPI分解

A. 定量指标

B. 定性指标

C. 设定目标的SMART原则

D. 案例：业务员KPI指标

E. 案例：行政部门的KPI

F. 指标分解的原则

G. 要不要逐级增加指标量？

H. 个人指标的来源

I. 部门分解的指标

II. 项目任务

III. 特殊个别问题

IV. 岗位职责

V. 其他要求

I. 核定指标比重的原则

J. 案例：安排测试任务

K. 案例：几种岗位指标设订范例

L. 练习：设定指标

8. 指标词典的编制

A. 为什么需要定义KPI

B. 财务指标定义时，需要注意的问题；

C. 非财务指标，定义时需要注意的问题；

D. 谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

E. 几个有问题的KPI的定义的分析；

F. 案例参考：可用的指标

9. 快速提升绩效

A. 阻碍绩效的原因

I. 目标不清晰

II. 员工不会做

III. 任务交代不清楚

IV. 考核指标不明确

V. KPI和实际工作产生偏差

VI. 激励措施不够

B. 改变措施

I. 提升主管能力

II. 重视跟进

III. 明确目标与任务

IV. 学会辅导与教练能力

V. 提升沟通技巧

VI. 设置有效考核比重

VII. 确实了解个人需求，将外驱力转化为内驱力

10. 辅导

A. 贯穿绩效管理的最重要行为

B. 辅导的目的

C. 什么是辅导

D. 辅导

I. 行为假设

II. 行为表现的结构

III. 判断下属的准备度

IV. 教练行为的情境领导

V. 辅导的六个步骤

11. 反馈

A. 绩效反馈常出现的问题

B. 案例：三位业务员

C. 绩效考核必须具备的心态

D. 强制分布

E. 案例：面谈案例

12. 绩效面谈

五. 绩效面谈的意义

1. 平常都在沟通，绩效面谈不就多余吗？

2. 绩效面谈目的是什么？

六. 绩效管理循环

七. 绩效考核容易出现的问题

1. 制定的指标及评价标准不够量化，考评时难以操作

2. 在评价时不能按照既定的评价标准做出评价

3. 考核评分的区分度不够，造成“大锅饭”现象

4. 绩效反馈落实不到位 

5. 绩效考核表格填写不完整

八. 绩效面谈的障碍

1. 主管逃避绩效面谈的心理分析

A. 害怕冲突

B. 无药可救

2. 员工逃避绩效面谈的心理分析

九. 绩效管理可能出现的问题

1. 战略与实际脱节缺失

A. 案例：中国XX重工集团战略脱节

2. 贸然引进新指标

A. 案例：麦当劳的困境

B. 案例：XX建的豆腐渣工程

3. KPI设置不当，目标体系无效

A. 案例：长春XX的目标管理引发部门矛盾

B. 案例：XX银行某省分行

4. 直线经理观念错误

A. 案例：王靖的表现

B. 案例：某石化的混乱现象

5. 管理能力不一造成的矛盾

A. 案例：X石化炼油厂绩效考核的问题

6. KPI观念错误

A. 案例：XX炼钢一厂全额绩效工资引发的矛盾

B. 案例：中国XX某分公司的集体离职危机

第二部分：薪酬体系

一. 薪酬制度的特殊性

1. 敏感性

2. 特权性

3. 唯一性

二. 薪酬管理要达到

1. 给优秀者以奖励

2. 吸引关键人才

3. 基本的安全保障

4. 价值肯定

5. 结成利益共同体

三. 薪酬管理中与设计核心问题

1. 案例：老板的困扰

四. 薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 

1. 内部公平性的常用工具——职位评估；

2. 职位评估中常见的问题

3. 职位评估案例

五. 薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

1. 什么是外部公平性；

2. 解决外部公平性常用的工具；

3. 如何确定薪酬水平？

六. 薪酬与能力的关系

1. 薪酬如何影响员工能力；

2. 如何评估员工能力；

3. 同工同酬正确吗？

七. 奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；

1. 几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；

2. 几种模式优缺点的对比；

3. 集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

4. 案例：XX证券公司的业务薪酬概念

八. 奖金设计与外部因素的影响

1. 老总的奖金究竟该不该发？

2. 采购经理的奖金究竟该不该发？

3. 如果过滤外部因素的影响；

九. 薪酬设计的公平问题

1. 业务部门与业务部门的平衡；

2. 业务部门与职能部门的平衡；

3. 能力差的人与能力强的人之间的平衡；

十. 业内各部门奖金设计的要点

1. 销售部门提成制，还是奖金制？

2. 项目类型工作奖金的设计；

3. 生产部门奖金的设计；

4. 年薪制奖金的设计；

十一. 奖金的周期

1. 奖金周期与考核周期；

2. 年终奖还是年中奖；

3. 时机选择要考虑的要点；

十二. 奖金在收入中所占有的比例；

1. 100％奖金与100％固定；

2. 不同类型人在收入中奖金的比例；

十三. 如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系

1. 企业不同的发展阶段薪酬管理的特点

2. 如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展

十四. 薪酬设计需要考虑的其他问题

1. 薪酬与企业文化

2. 薪酬与工作模式

十五. 薪酬设计的过程与步骤