在咨询行业做多了之后，对家族企业有些感受。家族企业在发展过程中会出现许多矛盾，小的时候，家族成员齐心奋斗，彼此相安无事。等到企业形成了一定的规模，有了一定的利润时，问题就来了，不是彼此互不服气，就是闹到对簿公堂，严重地还把企业搞垮了。根据中国的情况，家族企业发展一般都经历六个阶段：
      初创期——大家齐心协力，不分彼此，努力奋斗，个人不讲待遇，不计较报酬，一心为了公司发展。
      适应期——由于个人性格不同，做事方法不一样，彼此要相互适应，企业才能进步。许多企业到这一步就停滞不前了。
      调整期——个性上能否互补，工作上能否做到补台，是这个时期的重要任务。由此，许多有能力的人建立起自己的权威，成为企业的核心。同时，企业治理中应有新的合理的利益分配机制，保证参与各人对企业适当的所有权。许多企业在这个关口很难过以上两关，又倒下了不少公司。
      发展期——过了调整期的企业，要解决的核心问题是企业如何发展才能快速前进的问题。这里包括了企业战略、市场、人力资源、过程管理等一系列问题的解决，而其中最核心的问题是有没有一个核心的领导以及这位领导的思维和工作能力。只有领导强，企业才能发展快。发展中也有不少企业倒闭了，其原因不外是三条：一是领导不力，二是缺乏适应企业的战略，三是有战略执行不力。
成熟期——由发展到成熟主要应解决企业方向及方法问题。但在我国的实际情况，还得解决许多非企业因素的问题。包括内部的亲情关系问题。亲情关系应服从于发展的大局，解决亲情关系怕的是：没有权威领导的出现，没有明确的大家都认同的分配制度（即使是夫妻俩也有认同的问题）。只要这两个问题解决得好，就不会干扰或破坏企业走向成熟，只要齐心协力，也比较容易解决企业的方向及方法问题。
裂变期——企业走向成熟的时候，也是最危险的时候。因为各个股东在利益面前的心态不一样，其结果就完全不一样。心态好的，大家按既定方针一起前进。心态不好的，扯皮拉筋的事情就会都出来了，彼此间勾心斗角，有的硬是把一个好的企业搞垮了，多数是让企业不伦不类，好坏难分。尤其重要的是，这个时候的亲情关系的处理一般比较困难。
      所以，解决家族企业的问题关键要做以下几个重要工作：
      首先，要有一位斗争中形成的权威，通俗地讲，就是“有一个能镇得住一班人的人”。这是中国特色的家族管理必须要解决的问题。没有一个能集中大家意见的高手，这个集体就缺少战斗力，对外的及对内的歪风邪气就不能顶得住。领导的作用当然不仅是这些，他要能善于集中大家的意见，在企业决策中扮演主角。
      第二，规则一定要制定好。我们认识一家企业，弟弟在公司任要职，但又私自与供应商联合成立了一个公司，并且持有相当股份。作为董事长的哥哥说弟弟“不是”没有理由，“人人都可以开公司，我为什么不能开？”弟弟就这一条把哥哥就顶回来了。规则的核心是机制。一个组织内部“什么都好说”其实是机制不健全的表现。在制定规则时，要么自己能打开情面，制定出一套符合企业利益的规则，要么请第三方（顾问公司）帮助制定，定下的规则就一定要执行到位。“真功夫”这家餐饮企业在两大股东要分股权的情况下，缺少制度上的约束，最后就打官司，把矛盾公开化。责、权、利机制是解决所有问题的钥匙，忽视了它，就可能导致企业的彻底失败。
      第三，最好是将所有权与经营权分离，如果创始人还在管理企业，也要明确职责，替董事会负责，而不是一个人说了算。所有权与经营权有很多好处，这些年有的董事长被抓进牢房，但企业运行照旧，这就说明了“分离”的好处。如果是两权不分，一旦原先投资人出事，企业就可能完蛋。
      民营企业的治理及内部改革有一个渐进的程序，企业发展与完善治理是一个过程，但只要做到了以上三条，就能从思想上、制度上解决民营企业的股东之间的问题，达到企业稳健发展的目的。