商业媒体最近刊登的一些文章，对没有老板、没有头衔的工作环境倍加推崇，在这样的工作环境中，员工能自行决定从事哪些项目、聘任和解雇哪些人，每个人都能自行确定自己的薪资水平、加薪幅度和假期长短。支持者认为，“扁平的组织”会让员工更富创造性地工作，工作会更富效能、更独立，并让员工认为自己在公司成功中的作用更大。沃顿商学院管理学教授亚当·科布(Adam Cobb)认为，没有老板的办公室“是以一种非常民主的方式考虑工作，因为每个人都参与决策，所以不一定由上级发出工作指令。”持此观点者认为，从事具体工作的人，往往比老板更清楚如何完成工作。这样能够把专业能力投入到真正需要的地方。”

　　老板的角色意义

　　科布同时指出，没有老板或经理监督的办公室也会带来灾难性后果。他发表过一篇学术论文，探讨了一家小公司的命运，该公司的老板就曾试图让员工参与公司运营，希望由此避免破产。科布说：“随着时间推移，员工变得比有老板时更痛苦，每个人都成了主管，不停地检查其他人的情况，甚至还成立了一个追踪员工开工下班的委员会。”

　　按照科布的观点，老板最起码有一个颇具价值的贡献——“他们是人民公敌，让员工知道对手是谁。可当员工自主管理时，很难说他们是在协同工作，还是在彼此作对。”

　　沃顿商学院管理学教授南希·罗斯巴德(Nancy Rothbard)说：“当老板的方式有很多种。”她最近研究了几家老板26岁、普通员工25岁的公司情况。 “这些老板们并不能自如地指挥与控制，因为他们觉得自己没有这么做的公信力。”在这种情况下，如果 “老板成为教练”，而不是“发号施令者”，效果会更好些。她还补充道，对一家没有老板的公司来说， 最大的挑战是决策的方式。如果是个显而易见的决策，那么，共同价值观会让这个群体得出正确的结论。可如果情况并非如此，那么，最后就必须有一个人站出来做出决策了——“必须要有一个人负责。”

当群体的动态需要人们站出来参与决策时，没有老板的办公室还会出现另一个问题，即性格内向的员工如何参与-沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特(Adam Grant)说：“层级制度的一个优点在于可以促进高效协作。当人们知道谁负责时，分配角色和下达任务会更容易。而在没有老板的办公室里，人们在某个特定的项目上往往会面临许多不确定性——谁拥有职权，每个人的身份和责任都是什么-”研究表明，为了应对这些不确定性，“人们会表现出自己的个性特质。这就营造了一种风险： 性格外向的人会不由自主地控制和专断，而性格内向的人则往往更安静同时也更保守。毫无疑问，这种情形会带来负面影响——如果没有老板的组织不能认真管理行为规范，那么性格内向者所提出的某些有价值的想法和贡献就会被忽视。”

　　而科布则指出，性格外向者对性格内向者的影响，“取决于公司做出决策的方式。实际上，如果公司总是由声音最大的人说了算，那么很快会形成层级结构。如果决策需要每个人都投票，这可能就不是个大问题。”没有老板的办公室要想顺畅运转有一点必不可少——员工的自我激励。这种特质很难在招聘的过程中筛选出来。科布问道，“你要靠外部因素来激励呢，还是被你从事的工作激励呢-你会为自己的技能或者所从事的工作感到自豪吗-这才是你需要聘用的员工类型。”

　　不受待见和不可或缺

　　TLNT副总裁、《劳动力管理》杂志的前编辑约翰·霍伦(John Hollon)则对没有老板办公室表示怀疑。“众所周知，管理一直向着扁平化趋势发展。” 尤其是在目前这场经济衰退中，“但如果没有人负责确保员工能按时上班、决定每个人是加薪3%而不是 4%这类事情，公司几乎是无法运转的。更重要的是，如果没人告诉某人，他没有做好自己的份内工作，这对团队的其他人来说是不公平的。”对大部分组织来说：没有老板的工作环境不久就会变成公司版“苍蝇王”(Lord of the Flies)。

　　另一方面，老板总是很难从普通员工那里得到正面评价。据一项名为“全球员工意见调研”的研究显示，老板得到的结果并不乐观——对高级管理人员有信心的员工不足50%，只有44%的员工认为其上司关心自己是否幸福。此外，人们还认为经理人不值得信任，他们未能给自己提供充分的指导，他们“未能激发出出色的工作”。韬睿惠悦咨询公司的高级顾问托马斯·达文波特(Thomas Davenport)认为，当老板的模式最近已经转变成了 “后台管理”模式，这种模式的出发点在于，“到了21世纪，职场人不再会说 ‘请管理我吧。’他们会说：‘请营造出能让我成功的环境。’”

　　在这种情景中，经理人的职责是提供必要的资源、处理办公室政治问题以及确保信息流向恰当的地方等。达文波特怀疑那些自称没有老板的工作环境并不是真的没有老板。如果在公司里转转，观察一下该公司的运作，你便会发现，“每次会议都会出现自发的领导者(这是人类群体活动的方式)，这个人可能并没有什么头衔，但是，他会站出来引导人们的交流，并提出自己的观点......当某个组织面临着从 ‘A’点走向‘B’点的问题时，必须要有人心怀愿景，并激发组织的内在动机来完成目标。”

　　在一个运转成功的没有老板的环境中，另一个重要因素是“非常强大的‘价值驱动型’企业文化。从某种程度上来说：这种文化是老板的替代品。在这种文化环境中，决策不再意味着你的上司告诉你：‘这就是我们的运作方式。’而变成由一群拥有相当一致价值观的员工共同做出的决定。”