作者：刘 靖

纵观中国的中小企业，大多存在产品技术含量低、附加值低、品牌美誉度低、劳动力利用率低、管理层面低、创新能力低、抗风险能力低、发展后劲弱等低层次运作现象。

这样低层次运作的结果当然不容乐观。企业要么抗不过激烈的市场竞争，在昙花一现后迅速销声匿迹；要么永远徘徊在低层次的层面苟延残喘。

1．低层次的资本运作

中小企业高投入、低产出的问题，是困扰其发展的瓶颈。企业要发展，往往靠扩大投资规模来促进。许多中小企业由于资金因素、订单因素、劳动力因素受限，扩大再生产的能力明显不足。

不但国内的中小企业现状如此，不少在大陆投资的台资企业也存在类似问题。因为抗风险能力低，近几年不少在珠三角投资的中小型台资、港资企业，不得不以关门大吉作为终结。

低层次资本运作表现出的特点是产业层次低、管理水平低、资本合理利用率低。这样的“三低”现象成了中小企业在发展中难以突破的瓶颈。

2．人才危机对中小企业的困惑

尽管不少中小企业都存在人才危机现状，但表现突出的首先是家族企业。因为管理模式的局限性给家族企业在人才吸纳、使用方面造成了难以突破的瓶颈，所以常被那些立意高远，倡导进化管理、科学管理的管理学家所诟病。

先看一个案例。

几年前，我在别的咨询公司任项目总监时，曾在深圳辅导过一家经营不错的家族企业。老板是潮汕人，非常能干，公司经营多元化。尤其在酒店装修方面，他们做的非常成功，承接的项目多是一些四星级以上的工程。

在管理层，三兄弟分别任董事长、总经理、副总经理，其他任经理、主任、科长的，也有不少是他们三兄弟的侄儿、外甥、亲信等，这就构成了家族企业的明显特征。

在说到人才问题时，董事长不住地摇头，总结出他们公司存在的几方面“危机”。现原话照录如下：

（1）业务人员：

在那家公司，董事长主要负责业务方面的工作，所以对业务部人员状况了如指掌。在总结业务人员问题时，董事长如数家珍。

A．不少业务人员受社会诱惑，坏习惯多，心术不正，想贪污（出差、接待存在报销超标。有个业务员出差一个星期，仅打的费用就报销980多元）；

B．业务员没有接业务（订单）的自信心，能力有限，懂做事的人不多，偷懒现象严重；

C．做事不够细心。客户档案建立不齐；

D．新业务员没人教，甚至有老业务员用公司负面的事项给新员工“洗脑”，造成新业务员离职现象增加；

E．业务员总是不服人，学懂做事就想飞；

F．想提升工资靠威胁的方式。

（2）采购人员：

A．没有时间观念；

B．工作没有头绪，特忙，没有工作流程；

C．不争气、不负责、不认真（注：此处指的是董事长的亲外甥）；

D．下班后关手机，关键时刻找不到人（注：此处指的也是董事长的亲外甥）。

说明：负责采购部门的是董事长的亲戚。他对这个“不争气”的亲戚大有恨铁不成钢之意。

（3）文控人员：

整理文件不清晰。

（4）车间人员：

不积极，不自觉，效率低。

分析：

从该公司董事长对人才现状的抱怨中，可以看出一个问题：该公司的人才问题和工作技能关联不大，主要是心态方面存在严重问题。

我走过不少家族式的中小企业，发现“人才问题”是一个普遍存在的现象。老板们总感觉当前社会的道德沦丧，大发“宛平县里无好人”之感慨。除非万不得已，他们在关键岗位上宁可使用能力不足的自己人，也不愿让外人担当“重任”。

站在老板的角度来看，这样的用人方式可以规避诸如“机密泄漏、关键技术流失、重要客户被挖”等核心问题。

站在人才的立场来看，企业任人唯亲的晋升方针让一些有能力、有作为的人才在工作中看不到未来发展的希望。他们要“人往高处走”，只有另寻“梧桐树”。在这样的情况下谈“敬业精神、向心力、凝聚力”，似乎都是不切实际的空话。

基于上面的因素，这就形成了中小企业用人方针上2个明显的怪圈：“核心圈”和“外围圈”。

3．家族式管理的怪圈

一说到家族式管理，很多人首先会往负面想。其实，家族式管理也有“积极和消极并存”的两面性，我们要正确看待。

（1）积极因素

家族企业的积极因素表现在几个方面。

其一，家族企业具有的“合力”。

中国自古就有“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的说法。因为家族企业有“亲情纽带”贯穿其间，所以在关键时候更容易形成一致对外的强大“合力”。

其二，企业财产安全系数较高。

家族式管理的企业一旦出现家庭成员中个别人员侵占企业利益时，常常会用“肥水不流外人田”的方式妥协解决。这样的优点是不至于因为侵占企业财物开除当事人而造成管理中断或工作断层。

其三，管理成本低。

因为家族企业是利益共同体，所以一般不会花大价钱雇佣经营人员。家族成员任职的职级，工资待遇也基本不高。

其四，矛盾激化现象少。

因为有亲情作为纽带，出现意见分歧时，容易通过沟通或家长调解达成共识。少一些勾心斗角、尔虞我诈的争斗弊端。

（2）消极因素

“家族式管理”是一柄双忍剑，与此相对应的是诸多的消极因素：

第一，容易造成管理瓶颈。

不少家族企业，“核心圈”内的人才管理水平不高，又不愿花大价钱聘请高水平的管理者经营企业，对公司“外围圈”有能力的人才不信任，所以很难突破管理瓶颈。

第二，急功近利的用人心态。

由于害怕员工掌握核心技术或多项技能后会离开企业，所以大部分家族企业老板不愿意花费财物培训多技能人才。一旦需要技术型人才时，宁可花钱去外面请，也不愿自己培养。那些聘请的技术人员除了技能以外，常常欠缺对企业的责任心和忠诚度。这种急功近利的用人心态，不同程度制约了内部人才的成长和企业的发展。

第三，影响“外围圈”干部、员工的积极性。

“外围圈”干部、员工明知道得不到信任，学不到关键技术，进入不了核心管理圈，所以对企业存在相应的距离感和疏远感，不愿和企业形成利益共同体。

第四，科学管理和管理制度不好推行。

因为血缘关系的因素，家族企业的管理常常是“情大于法”。如果企业主导者不是很强势的话，企业制度就会被“核心圈”的人带头破坏，最终形同虚设。

第五，管理模式难以优化。

在我走过的家族式企业中，遇到许多“老公当董事长或总经理，老婆管财务，弟弟管生产，妹妹或小姨子做营销，小舅子管行政”的例子。这样靠“近亲繁殖”出来的管理模式是很难优化的。

人类基因在优化中得到进步，中小企业管理的“基因”，也需要接受“科学、精益”的管理模式冲击，进行管理方面的“杂交”优化。

【刘靖教授主讲课程】

说明：

本文节选自刘靖教授出版的管理著作《适用的才是最好的：中小企业管理之道》。

《适用的才是最好的：中小企业管理之道》中国电力出版社2013年10月出版，全国新华书店发行。常州信息职业技术学院经贸管理学院已将此书选定为“中小企业管理剖析”教材。

说明：

中小企业要赢利，要发展，需要读好2本书：

1.《适用的才是最好的：中小企业管理之道》

2.《利润为王：企业利润倍增的88个管理准则》