提高领导干部的决策力与执行力 刘炳香（中共中央党校教授、博导　北京100091） 　 在改革开放，发展社会主义市场经济时期，在中国加入WTO，融入经济全球化进程以后，领导干部应该具备的能力是多方面的，从内容上讲，主要包括“驾驭社会主义市场经济的能力、发展社会主义民主政治的能力、建设社会主义先进文化的能力、构建社会主义和谐社会的能力、应对国际局势和处理国际事务的能力”等，具体到不同的领导岗位，领导干部需要具备的能力各不相同，很难一一列举，但从过程上讲，无论哪个岗位、层级的领导干部，所做的全部工作都包括决策和执行两部分，领导干部的决策能力与执行能力是其各种能力的综合体现。 一、提高领导干部决策力与执行力的迫切性 党和政府的科学决策及有效执行，关键在领导干部，这就迫切要求领导干部提高决策能力与执行能力。 决策自古有之，它是一个不断深入了解情况，对人们未来实践的目标、方向、原则、方法、途径等作出判断与选择，并在实施后不断作出反馈与调整的动态过程。人类全部历史表明：古今中外，人类任何社会实践活动，无论大小巨细，总是自觉地或不自觉地进行着某种设计和选择，即决策。我们工作中出现的若干问题，往往和决策失误有关。尤其是我们步入知识经济时代后，知识对社会政治、经济、科技、文化等各方面产生了深刻的影响。面对知识经济的挑战，党和政府更需要高瞻远瞩，因势利导，抓住机遇，及时做出科学的决策，这是巩固党的执政地位、增强政府合法性的根本保证。美国贝尔实验室总裁伊恩·罗斯博士曾指出：“一个落后的国家可以从无到有发展高技术产业；一个先进的国家也可以从有到无地丧失高技术产业。”这些兴衰关键取决于各个国家的决策。 决策需要有可操作性，能够得到执行，否则决策是没有意义的。决策的可操作性，最主要的是指决策必须切实可行和决策的内容能为广大群众接受。决策执行的效果很大程度上取决于两个因素，一是决策自身的质量，即它在多大程度上反映了客观实际；二是执行者对决策内容接受的程度。这二者相互制约。党和政府的决策要符合党的执政意图，更要符合客观实际和客观规律，符合人民的根本利益与要求，才能得到顺利实施。　　　　　　　　 领导干部不断提高决策力与执行力是党和政府科学决策及有效执行的重要保证。 随着国际、国内形势的变化，随着我国社会主义建设事业的发展，党和政府的决策难度更大了，比以往任何时候都复杂，重要地位也更为突出了，对领导干部决策能力与执行能力的要求也更高了。 从时空上看，领导干部不仅要对所领导的范围内当前的大事进行决策，而且要对其长远发展做决策。 从涉及范围看，决策大则涉及国家的发展和稳定，小则涉及一个地区、部门、单位重大且广泛的问题。 从影响看，决策成功是最大的成功，决策失误是最大的失误：决策时失之毫厘，结果可能会差之千里；决策时一着不慎，可能会导致全盘皆输。 从决策环境看，不确定因素越来越多。党和政府的决策是面向未来的，而未来环境或条件常常只有部分是可知和可控的，大部分是未知和不可控的。因此，要及时地、正确而有效地进行决策，在很大程度上取决于决策者对未来环境变化的认识能力和判断能力。决策环境的不确定性意味着决策的风险，党政领导机关和领导干部正确认识形势及其变化规律，才能发现潜在的和现实的危险，才能找到新的机会，把握机遇或规避风险。 从决策的复杂性看，一些重大决策常常牵涉到政治因素、经济因素、科技因素、人员因素、文化因素等等。这要求决策者统筹兼顾，正确认识和处理相关因素及其作用。随着科技的发展，数学分析、系统工程、计算机技术等相继进入决策过程，对复杂问题的决策提供了重要帮助。实践中，这些手段仍然不能把与决策相关的全部因素，特别是变动中的因素完全反映进去，它只能是有条件的、近似地反映现实。在决策实践中，经常碰到的是现实情况的千差万别、千变万化，原来的主要因素转化为非主要因素，原来的次要因素变化为主要因素，从而使决策呈现出复杂性，甚至出现原本正确的决策随着时间和条件的变化而不那么正确了。这就要求领导干部在错综复杂的条件下，培养和具备良好的理性思维能力、洞察能力、预测能力、随机应变能力等，不断提高决策力与执行力。 二、提高领导干部决策力与执行力的途径 不断提高领导干部的素质是提高领导干部的决策能力与执行能力的长效方法，而不断总结自己的经验并借鉴他人的经验是提高领导干部的决策力与执行力的速效方法。本文主要是从后面所述意义上来探讨领导干部决策能力与执行能力提升的主要途径。 （一）明确决策目标 西方著名军事家克劳塞维茨说：“如果没有想清楚要以战争达成什么，以及准备如何完成，没有人可以轻易发动战争，最好连想也别想。”以前的战争是这样，和平发展时代的领导实践也是这样，一个领导干部如果没有搞清决策目标，就不可能作出科学决策，就谈不上决策能力。 目标明确了，不等于目标就实现了。要实现目标需要解决重要问题，缩小现实与目标之间的差距。在这方面，人类领导活动中积累的一个重要经验是，重视并及时解决那些重要的事情，哪怕是不紧急的；放弃那些不重要的事情，哪怕是紧急的。 每个领导干部在工作中都会面临纷繁复杂的工作，如果不加分类整理，没有轻重缓急，很有可能会“抓了芝麻，漏了西瓜”。通常，领导干部可以将自己面临的所有问题依照其重要性，即与领导目标的关联程度（指多大程度上能为实现领导目标扫清障碍，或为实现领导目标创造条件）及时间上的紧急程度分成四大类，包括重要而紧急的事情，如，危机紧迫的问题、限期逼近的项目等；重要而不紧急的事情，如，预防、建立关系、寻找新的机会、计划、改革、战略制定等；不重要而紧急的事情，如，临时插入的事：电话、邮件、报告、会议、受欢迎的活动如无关紧要的剪彩等；不重要也不紧急的事情，如，闲聊、消磨时间、娱乐活动等。 高绩效领导干部处理问题的顺序通常是：重要而不紧急的事情――重要而紧急的事情――不重要而紧急的事情――不重要也不紧急的事情，这样，所有问题都能得到有条不紊地解决，领导干部显得洒脱、超脱，事半而功倍。否则，如果领导干部一开始就在全力抓重要而紧急的事情，而忽视重要而不紧急的事情，那么重要而不紧急的事情会源源不断地转变为重要而紧急的事情，于是，领导干部整个政治生涯就可能是到处“救火”――处理危机，正常的工作秩序常常被紧急事件打乱，领导目标不断漂移，结果事倍功半，群众难免抱怨：“将帅无能，累死三军”。 （二）认清决策环境 领导活动包括四个基本要素：领导干部、被领导干部、领导环境和领导目标。领导活动就是领导干部在特定领导环境中影响、控制、改变被领导干部的意志和行为，实现领导目标的过程。适应环境是领导干部自身生存与发展的基础，正确认识环境是领导干部科学决策的前提。对于新官上任三把火，实践中或许有这样那样的理由，但许多人对此忧心忡忡。因为，新官上任，环境不熟悉，没有亲身体验，烧三把火，很可能烧出后患，甚至引火烧身。 领导干部对环境的认识包括直接认识和间接认识，间接认识是必要的，如听汇报、听介绍，可以在短时间内了解大量信息。但间接认识不能完全替代直接认识。没有亲身体验的认识很难深刻，很难准确。但随着官位越来越高，领导的幅度越来越大，领导干部对自己领导范围内的所有地方都亲自去考察一番，这不可能，也没必要。许多领导干部的成功经验证明，蹲点解剖麻雀，寻找规律有利于提高认识环境的能力和效果。 客观环境看上去是杂乱无章的，但仔细观察发现，是有规律可循的，如有些事情在纵向上今天出现，明天还会出现，在横向上，这个地方出现，那个地方还会出现。这样的事情就有规律可循。领导干部可以从一个小地方入手，深入细致地了解情况，再扩大到一个更大一点的地方，看看发现的情况有无可重复性，如果有，再拿到更大的地方去检验一下，如果仍有可重复性，就可据此依照法定程序作出统一的规定，指导全局的工作。这种法治的方法比一个地方接一个地方地跑，一个地方接一个地方地做指示，下命令的人治的方法效率高，效果的可预测性强。 （三）扩展自身智慧 人与人之间在智力、体力、能力等方面是有差异的，但从来就没有人是无所不知，无所不能的。领导干部不管官做到多高，不管别人怎么恭维，奉承，自己应该始终保持清醒：这个世界上根本就不存在无所不知无所不能的人，但这一点不妨碍领导干部成就大事。 俗话说，一个好汉三个帮。当年刘邦成功地打下天下后，曾深有感慨地说，我不如张良，张良能运筹帷幄，决胜千里；我不如萧何，萧何能成功地押运粮草，保证军队给养；我不如韩信，韩信带兵，多多益善。但刘邦有他无可比拟的大智慧：他能够吸引、凝聚天下英才，扩展自身智慧。 领导干部扩展自身智慧要利用好外脑。如，在单位内部，鼓励其他人贡献自己的经验与智慧，提出意见和建议；在单位外部，采取必要的手段如合作、购买等得到有关的专业性知识和宝贵的经验，等等。 如果领导以为自己无所不知无所不能，事必躬亲，这对于组织来说，后果是灾难性的。诸葛亮就是个典型的例子。他当丞相后，据史书记载，“政事无大小，亮皆专之”，结果蜀国人才得不到锻炼的机会，成长不起来，导致“蜀国无大将，寥化做先锋”的局面。当时的蜀国主薄杨颙亲眼所见的是，诸葛亮每天“食少而事繁”，他自己“壮志未酬身先死”，而蜀国因后继无人，随着诸葛亮的过世逐步衰亡。 （四）完善决策制度 美国著名管理学家、《基业长青》一书的作者吉姆•柯林斯从 400 多位声名显赫的美国企业巨头中评选出了美国有史以来最伟大的 10 位 CEO时强调，伟人的伟大之处在于：他们在位时重视并致力于构建一种科学而持久的制度，并不刻意让自己成为伟大的领袖，这是领导干部的大智慧，是领导干部决策能力与执行能力提升的最高境界。领导干部达此境界，需要重视决策制度建设，用制度来保证科学决策。这就要求领导干部致力于做好以下几个方面的工作： 第一，完善决策系统。党和政府的决策都是环环相扣的许多工作组成的一个完整的闭合回路。科学决策需要完善的决策系统来保证，包括信息系统、咨询系统、决断系统、执行系统、反馈系统、评估系统，等等。 第二，“建立和健全民主的、科学的决策和执行程序”[①]。决策是一个过程，“拍板”是决策过程中的一个环节，在“拍板”以前和“拍板”以后，有许多工作要做，这些工作是有顺序的，不能前后颠倒，也不能增加或减少，这就是决策程序。现代决策的规范程序通常是：确定决策目标――拟定备择决策方案――选定决策方案――实施决策――实施情况反馈――评估决策――修正决策（必要时追踪决策）。领导干部靠规范的决策程序比靠个人智慧更能控制决策得到理想的结果，即使决策出现问题，只要有规范的程序，就能够很快发现，并及时纠错。 第三，建立适应时代要求的决策机制。建立一种科学的、责任到位的决策机制，有利于防止违背客观经济规律、社会规律和自然规律的重大决策失误的发生。 （五）凝聚组织 决策再科学，如果得不到执行等于空谈。为什么会出现这种现象：“种下的是龙种，收获的是跳蚤”？重要的原因在于决策缺乏有效的执行，没有转化为结果。因此，领导干部不能仅仅是伟大的thinkers（“思想者”），还应该是强有力的doers（“实践者”），也就是要具有卓越的执行能力。许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得领导干部费神，这个观念是错误的。执行必须成为组织文化的核心成分。领导干部有执行的观念有助于选择更科学的决策和更健全的策略。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 执行能力有个人能力和组织执行能力或制度性的能力之分，本文着眼于领导干部个体执行能力的提升，但落脚于组织执行力的提升，即领导干部通过自身执行力的提升推动组织执行力的提升。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 凝聚组织的能力是领导干部的个人能力，领导干部的这种个人能力强，能够把整个组织凝聚起来，提高组织的执行能力。影响组织凝聚力的因素很多，最主要的有以下三个：``````　　本文所涉及的组织凝聚是指对第三方面的因素的改善。这样，领导干部提高凝聚组织的能力应该重视以下几个方面： 第一，靠利益凝聚组织。第二，靠规则管理组织。 （六）培育执行文化 　 这里的文化就是一种习惯，组织执行文化是影响这个组织执行力度的深层次的因素。执行文化不是执行力，但培育执行文化有利于提高执行力。因而，提高整个组织的执行力，需要领导干部大力培育执行文化。 第一，积极授权。领导干部的授权效果取决于授权对象正确，这很大程度上体现在对领导干部对不同人才的不同使用上。 领导干部在选择授权对象时应该避免触犯用人大忌。第二，关注细节。这里的细节是指细小的环节或关键点。细节意味着机遇与成功。在执行过程中，经常是一个关键环节出了问题，导致全局性不可挽回的损失，甚至是全盘皆输，第三，树立起决策执行过程中的核心理念，这就是，结果提前，自我退后，要做到：在决策执行前，信心第一，成败第二；在决策执行中，速度第一，完美第二（完美是管理中付不起的昂贵成本） ；在决策执行后，胜利第一，理由第二（即一旦工作结束，最重要的不是去讨论失败的理由，而是针对结果建立起责任与权利对称的机制）。 三、提高领导干部决策力与执行力的制约因素分析 影响领导干部决策力与执行力提升的因素很多，本文主要从内因和外因两个方面来探讨。因为“内因是变化的依据，外因是变化的条件。”制约领导干部决策力与执行力的内因是领导干部的素质，外因主要是指制度环境，如领导环境、领导体制等。 （一）领导干部的素质 领导干部的素质是领导干部可以达到工作高绩效的个人的内在特性。它经常体现在领导干部在较多情况下表现出来的行为中。素质只属于领导干部本人，不管是有权，还是有钱，还是威胁利诱，外界都无法剥夺。就是说，一个人的素质，与这个人同在。 领导干部的素质是制约领导干部决策力与执行力的内因，领导干部素质中有看得见的，有看不见的，而看得见的是小部分，看不见的是大部分。看得见的是领导干部掌握的必要技能和知识。领导干部的素质还包括水平面以下丰富的内容，是不容易一眼看穿的，即使看穿了，也很难描绘或测量，这主要是：社会角色、自我形象、个性特点、动机等。强调提高素质，固然要学习必要的技能与知识，但仅此是不够的，还要注意看不见摸不着的那部分素质的提高，领导干部力戒浮躁，体现在方方面面，体现在提高素质上，就是要扎扎实实地提高看得见及看不见的方方面面的素质。 （二）制度环境 影响领导干部决策力与执行力提高的外因是多方面的，主要的体现在制度环境上，这里的制度环境主要是指领导环境和领导体制。 领导环境包含的内容是多方面的，这里主要是指党和政府的用人制度和用人导向。 领导干部决策力与执行力提升首先是党和政府的责任，其次是单位的责任，最后才是个人的责任。履行这个责任是一个宏大的、全方位的社会工程，它至少包括干部的招聘选拔、干部职业生涯发展规划、干部继任计划、干部工作绩效管理、干部培训提高、干部激励机制的建立健全等。 领导干部决策力与执行力提升需要改善领导环境，这首先应该强调党和政府用人制度的科学与完善，强调一个单位甚至是整个社会正确的用人导向和良好的舆论氛围，这决定着领导干部个人提升决策力与执行力的程度和方向。如果党和政府的用人制度如果允许长期地大范围地存在平庸的人领导优秀的人，就会导致领导干部对提升自身能力的需求降低；如果单位中甚至是整个社会中长期的大范围的存在干的不如看的，看的不如捣蛋的，干得好不如说得好等现象，那么领导干部能力提升就会偏离正常轨道。 领导体制是指组织内部各部分之间相互作用的过程和方式。党和政府的领导体制科学合理，有利于领导干部决策能力与执行能力的发挥和提高。反之，则制约和影响其发挥和提高。比如，党政关系不顺，会使党政两大政治组织之间及两套领导班子成员之间产生矛盾和摩擦，造成内耗不断、推诿扯皮、效能低下。有时，我们配备到重要岗位上去的干部，个体素质和能力都很强，一旦组成一个班子，却不可避免地出现这样或那样的矛盾，这不但影响领导绩效，而且影响党和政府在人民群众中的形象。我们不能否认其中多多少少有个人的因素，但如果问题经常出现，还是应该承认领导体制的因素在起作用，是不科学不合理的领导体制制约了领导干部个体决策力与执行力的发挥。因此，提高领导干部的决策力与执行力，固然要提高领导干部个体的素质和能力，但更重要、更长远、更可靠的是改革和完善党和政府的领导体制，为领导干部提高决策力与执行力提供制度条件。 [①] 《中共中央关于加强党同人民群众联系的决定》，人民出版社，1990年4月　　 [②] 邓小平文选第二卷第146页