截至到2014年4月，在中国大陆汽车市场上，自主品牌的市场占有率已连续8个月出现下滑， 4月份自主品牌轿车销量占轿车销售总量的21.97%，占有率比上月下降1.74个百分点，比上年同期下降4.66个百分点，形势不容乐观。
      我们简单分析几个在发展过程中突围成功的典型案例，希望对自主品牌的发展有所借鉴。

案例一：日系车
      众所周知，日系车的崛起是以第一次石油危机为契机的。此前，美国车一直以大马力、大车身来满足本国消费者，带来的负面效应就是高油耗。但1973年石油危机爆发后，原油由每桶3美元提升至11.5美元，提价3-4倍。这对美国的经济造成极大的影响，西方经济全面衰退。接踵而至的第二次石油危机，更是将石油价格推至39.5美元/桶。
      正是这个时候，丰田公司适时推出小型省油汽车，凭借广告攻势和极其优惠的价格，赢得了美国市场。本田、日产和五十铃等日本汽车企业也顺势向上，在美国市场披荆斩棘、所获甚多。日本的汽车产量由1970年的529万辆提升至1980年的1104万辆，其中向美国出口小型汽车接近600万辆。
      其实，经济省油的汽车不是日本人在石油危机时才发明制造的，在此之前，日系车已经在经济省油这条道路上走的很远，只是等来了石油危机这一“东风”。
      二战结束以后，日本政府全力进行经济建设，并将发展汽车产业提上重要议程。因其国内资源的有限性和道路特性，节省能源、降低成本是日本汽车企业强调的关健要素。同时，在本土市场容量有限的情况下，日系车厂需要通过打开海外市场来获得自身发展。开发海外市场需要客户调查这类手段，日企相较于提升技术手段，更擅长的是挖掘客户需要，并尽快制定目标、开发相关产品来满足市场。正因如此，才会在当时最大汽车市场（美国）的市场环境出现转变的时机，能一举成功并奠定市场地位。
      至今，油耗低及目标客户的针对性强已经成为日系车的标签，也成为众多消费者选择日系车的关健影响因素。表面上看是产品的差异化，背后却是日系车企对于客户需求的深入研究和准确把握。

案例二：日产汽车
      日产汽车是日本三大汽车厂商之一，具有品牌优势和强大的研发实力。日产汽车其商务用车车身豪华、舒适，生活用车价格低廉，性价比高。日产的车型覆盖中高级、中级和紧凑型各个级别。
      以现在的热门车型紧凑级车和SUV为例：紧凑级包括阳光、骐达、轩逸，虽然都定位于家庭用车，但依据价格阶梯，分别定位于入门级家庭用户、预算充足的年轻化家庭用户和小康级家庭用户。而SUV车型占比更大。从小型SUV逍客，到紧凑级城市SUV奇骏，还有豪华大型SUV楼兰，仅东风日产旗下就有三款不同类型的SUV。除此之外，郑州日产还提供一款硬派SUV帕拉丁，进口日产所提供的途乐则是一款定位更高端的大型豪华SUV。其中日产逍客以配置丰富、价格较其他合资品牌更低、CVT优势明显，在SUV市场上一直受到追捧。
      从价格上来说，东风日产同等车型油耗和售价相比欧美系汽车要低，也较丰田和本田这两大日系车企为低。这种价差补足了其品牌上的些许差距。
      而完善的分级市场管理体系、细致的服务手段和用户消费行为分析，使得中小城市的产品销量已占到东风日产总销量的一半以上。与大众和通用相比，日产是中国市场上的后来者，虽然东风日产的网点布局在重点城市略显劣势，但在重点城市以外的其他城市，东风日产早已悄然开始其渠道布局，强力开拓二、三线城市。作为最早布局二、三线的东风日产，二、三线市场的爆发对其贡献良多，在二、三线市场争夺战中已经取得了领先的优势。在一线城市出现下滑的情况下，去二、三线城市卖更多车是日产在中国能够保持增长的关键。这些网点全部位于像四川绵阳、河南南阳这样的中等城市周边，覆盖城市周边县、镇逐渐富裕起来的人群。
      同时，东风日产继2004年启动品牌二手车业务后，业务量便一路飚升。对于国内最早布局二手车业务的东风日产来说，标志着其二手车业务发展进入品牌化发展的新起点，更标志着国内二手车市场步入规范、规模、稳健发展的新阶段。
      由此可见，产品力和销售力在东风日产的发展过程中非常突出。在产品上不断凭借其雄厚的研发制造能力，按照不同的细分市场进行不同的产品规划，同时在性价比上体现出来与竞争品牌的竞争优势。在销售力上，东风日产着力打造二、三线销售网络，避开不占优势的一线市场，并将经销商的能力提升作为战略举措也是提升其销售力的关健。

案例三：帝豪EC7
      帝豪EC7是吉利集团2009年推出的紧凑型车型，在竞争最激烈的A级车市场脱颖而出。推出5年来一直保持着较高速度组合增长，2014年4月在A级车市场位于前20位，自主车型中排名第2位，可谓是一款明星车型，也是吉利汽车的“当家花旦”。
      EC7的持久优势首先还是源于其产品本身的竞争力。外观优势明显，融入欧式豪华车的设计元素，凸显了高雅华贵的气质，在同类竞品中首选比例最高。4635mm车身和2650mm轴距保证了EC7宽大的乘坐空间，得以让前后排的空间都比较充裕。
      EC7的目标客户定位为成熟的上升力量，青年男性30-39岁占50%以上，以个体户、小企业主，机关科级干部，企业中层，高级技术干部，有家庭的人士为主，而其广告语“稳、中、致胜”也很好地配合了它的定位。

案例四：长城SUV
      创建于1984年的长城汽车，从做汽车改装的小企业，逐渐做大做强。1996年，长城汽车的迪尔系列皮卡开始上线生产，并迅速推向市场，仅仅经过三年时间，至1999年，长城汽车在国内皮卡车市场拿下了销量与产量的双料冠军，之后产销连年番翻，创下了国产汽车品牌销售的奇迹。此后连续十一年的市场占有率第一名，销量第一名。
      但长城汽车并未就此止步不前。此后，又研发了多个产品，终于聚焦在SUV市场。随着SUV市场的整体爆发，长城汽车取得了巨大的成功。目前长城聚焦轿车、SUV、皮卡三大领域，定位于做细分市场的领导者，而哈弗系列的SUV产品依然是其销量和利润的主要贡献者。
      与其说长城汽车的成功是SUV产品的成功，不如说是其战略选择的成功。在实力不足的起步阶段，以皮卡业务为支撑，聚焦SUV产品，也顺应了这一市场井喷式的增长。既有运气的成分，也有主动进行战略选择的智慧。
      总之，对于自主品牌而言，可以从这几个案例中体会到，市场竞争的表面不是单一要素的成功，要在产品力、品牌力和销售力上系统协调的提升，并且可以在某一方面有更为突出的表现。市场竞争的背后是基于市场充分研究下的战略抉择。如果日系车不明确节油的战略诉求，并在技术上积极储备，即使有更严重的能源危机，也不能形成其鲜明的产品特征。同样，如果长城不在战略上有明确的选择，可能也会陷入轿车竞争的泥潭。
      决定成败的是基于市场研究的战略抉择，自主品牌的企业若能根据自身的优势与不足，明确自身竞争优势的来源，在产品力、品牌力和销售力上协调推进，才能在不断增长的市场上站稳脚跟并不断发展。