销售团队管理是门店管理中非常重要的内容，让员工满意，他们才会更有效率地为顾客提供满意服务，很早以前就有人提出了内部营销的概念。我在进行终端门店走访时发现，凡是那些经营业绩比较好的门店，店内的员工一般都是积极主动地与顾客沟通，在意识上没有严格的分工，导购员也会为顾客从仓库提货，而一些比较差的门店，店内人员完全相反，不管顾客是否满意他们每个人只管好自己负责的那块工作。

选才

在进行店面员工招聘时，一定要注意自己选才的标准，负责终端门店销售、小区活动推广的销售人员属于效率型销售人员，负责家装公司开发、大客户开发的销售人员属于效能型销售人员，具体要招聘哪种类型的销售人员，要根据门店发展的不同阶段和经营目标而定。

怎样判断一个人的能力呢？主要看基础能力、专业能力和再学习能力，其中基础能力是无法通过训练在短期内得到提升的，对于基础能力不好的人建议不要聘用，特别是销售岗位。专业能力可以通过培训，固化帮助她提升，再学习能力则是指这个人是否具备发展的潜力，比如她是一名优秀的销售人员，如果把她提升为店长，她是否能够适应这个岗位的工作。

育才

人才是需要培养的，一个终端门店要建立一套人员培训计划，提高员工的工作能力。培训计划主要包括新人入职培训、员工专业知识培训、销售技巧培训和心态培训。新人入职培训实行一带一的帮扶计划，让入职人员直接参与到一线的销售工作中来，比集中授课式的培训效果有效得多。我在为终端门店销售人员做培训的过程中，深刻地体会到集中授课式培训的弊端和不足，在门店生意结束的当天，店长组织利用30-40分钟进行疑难问题的分享，这样的培训对导购人员能力提升帮助巨大。具体的操作方式为：一人坐在圆圈中心，其他人围成一个圆圈背朝这名答疑人员，由其他人提问，圆圈中的人做答。不论何种培训方式和培训内容，检验是一个不可忽视的环节。

用才

谈到如何用才，首先就要做到人尽其才，才尽其用，让员工在自己的岗位上得到工作的成就感和自我认可。当工作本身成为一种奖励时，员工的积极性自然就被激发出来。用才的第二步就是合理的薪资体系，至于工资的设定，甜甜圈理论有很多可以参考的信息。甜甜圈理论由著名管理大师汉迪提出，他说任何制度的设定都要做到刚性标准与弹性标准的结合。

留才

只有不满意人才会离开，否则没有人愿意离开自己的舒适区域。员工一旦向你提出辞职申请，你要判断的就是这个员工值不值得留，如果值得留，用什么可以留住他。对于那些对物质的要求比较多的人，用高薪就可以留住他，而对于那些追求自身发展的人，给他一个晋升的平台很重要。作为一个组织单位，文化留人非常重要，也就是说给员工创造一个梦想，让每个人都绑在一起为梦想而努力工作。我就曾经看到很多梦想留人的老板，给员工一定的股份，让员工每个人都成为了参与的一份子。