客户：上海清晖 地点：上海市 - 上海 时间：2013/12/21 0:00:00 项目全过程场景实战演练（基于PMBOK® Guide第五版） 2013年12月21-22日，郭致星教授为上海清晖做《项目全过程场景实战演练（基于PMBOK® Guide第五版）》的实战公开课，课程基于PMI的PMBOK® Guide第五版体系，课程内容丰富、贴切生动、幽默风趣！ 授课形式：实战演练+理论探讨+互动讨论 突出“实战”特点，注重实战推演、理论分析与互动讨论，其中实战演练50%，理论探讨30%，互动讨论20%。 基于美国项目管理协会（PMI）定义的10大知识领域、国内外知名企业的项目管理方法论。 角色演练，深度参与 学员以项目情景为背景进行演练，不论是一对一的示例演练或是小组内部演练，均需要学员深入参与其中，整个培训过程中，学员都是高度投入，高度参与。 研讨互动，生动热烈 人人动脑动口、积极讨论项目中现实问题的解决方案、经验、技巧，总结并提供优秀做法的范例和建议，气氛生动热烈。 项目全过程场景实战演练（基于PMBOK® Guide第五版） 1.课程背景 在项目过程中，你是否曾经遇到过类似的项目难题： 团队成员同时接到了项目经理和部门经理的不同指令，而这两个不同的指令却让人无所适从…… 项目已经进行到关键时期，更甚者已到后期，变更姗姗来迟…… 涉及跨部门的项目合作，团队成员的工作总是很难推动…… 供应商无法按时交货，还理由多多…… …… 作为项目经理的你，在遇到上述类似问题时，该如何处理呢？你会采取什么样的策略呢？ 是委婉劝说，还是直接摊牌？ 是正面交锋，还是侧面迂回？ 是断然拒绝，还是被动接受？ …… 作为全新的项目管理公共课培训体系课程中项目管理解决方案的重点组成部分，本课程将通过案例分析、角色扮演。以案例、实战演练为主导，本着授之以鱼不如授之以渔的目标，以崭新的视角、方法与思路解决项目管理中所存在的问题。 2.课程特点 授课形式：实战演练+理论探讨+互动讨论 突出“实战”特点，注重实战推演、理论分析与互动讨论，其中实战演练50%，理论探讨30%，互动讨论20%。 基于美国项目管理协会（PMI）定义的10大知识领域、国内外知名企业的项目管理方法论。 角色演练，深度参与 学员以项目情景为背景进行演练，不论是一对一的示例演练或是小组内部演练，均需要学员深入参与其中，整个培训过程中，学员都是高度投入，高度参与。 研讨互动，生动热烈 人人动脑动口、积极讨论项目中现实问题的解决方案、经验、技巧，总结并提供优秀做法的范例和建议，气氛生动热烈。 3.课程目标 ◆ 改变思维定式，将项目管理作为一系列工作理念，一种独特的管理哲学； ◆ 现场解决一直困扰您的项目难点、热点问题，实践回归理论、理论指导实践，找到最佳解决方案； ◆ 触类旁通、举一反三，学到的不仅是知识，而是解决问题的能力； ◆ 优秀项目经理集结平台，多角度研讨同一难点问题； ◆ 提升项目经理的领导力、影响力与解决问题的实战能力：营造氛围，提升士气，激励成员，化解冲突； ◆ 让项目经理重视沟通，学会沟通，善于沟通，掌握团队内部、跨部门及上下沟通的技巧； ◆ 学会运用项目管理的硬技能和软技能应对项目工作中的难题。 4.课程模式 1.      中文教学、面授 2.      分组演练 3.      理论分析、互动答疑 5.受众对象 - 总经理、项目经理、项目总监 - 通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员 - 组织中与项目相关的职能部门人员     - 希望提升自身职业能力的人员 - 参加PMP考试，需要理论深化和实战巩固的学员  - 从事项目管理的相关人员 6.时间安排 系统学习2天 7.课程大纲 项目全过程场景实战演练 单元一：项目定义与启动阶段 场景1：本项目的客户是一个难缠的主，在前几次的合作中，交付的成果达到了合同约定，但是客户却时常表现出对项目的不满意，我们也不清楚为什么！这次又要跟他们合作了……怎么办？ 场景2：项目前期主要是市场、销售等人员和客户沟通，业务部门为获得项目对客户做出了很多承诺，而项目技术部门与客户沟通中发现，项目范围差异很大……怎么办？ 场景3：客户提出的一些要求存在不确定性，譬如说性能在原有基础上提高80%之类的，这些需求无法予以验证，但客户要求强硬，公司又急切想拿到项目，项目经理感受到可能存在的风险又没有足够时间验证……怎么办？ 场景4：为了获得该项目，公司领导不断要求扩大项目目标和工作范围，A先生非常清楚标书严重超出了公司能力范围，但又不能违反公司的意愿和决定……怎么办？ 场景5：项目准备启动，项目经理未正式授权，可关键人物要辞职，客户还点明要这个人物来做……怎么办？ 场景6：某项目是母公司的“硬性要求”，但公司领导对该项目并无兴趣，也不愿提供资源支持，然而又不希望违反母公司的要求……怎么办？ 场景7：项目团队组建仅一周时间，与IT部门、业务部门谈，人员无法按时到位……怎么办？ 场景8：领导新交给你一个项目，该项目作为国庆献礼工程，但是时间已经是非常紧迫，且业主表示不会增加费用，要求四个人在两个月之内完成，但经过你的细致分析，至少需要四个月，即便增加两个人手，也只能做到三个月……？ 单元二：项目计划阶段 场景1：项目经理是软件专业出身的，在硬件调试方面缺少经验，负责硬件的张工有丰富的工作经验，项目经理准备使用授权，由张工全权负责硬件调试，可是不知具体怎么处理……怎么办？ 场景2：公司明显资源不足，职能经理没有合适的人员提供，项目经理在经过努力后终于组建了项目团队，但是有些团队成员缺乏必要的经验和技能……怎么办？ 场景3：项目经理发现原先预期实现的一个功能如果实现，项目的成本要高出很多，项目经理在同客户沟通后，客户不同意取消此功能，并要求必须以适中的成本实现这个功能，可是客户对技术方面完全不懂……怎么办？ 场景4：在我国，像B银行这样的项目甲方，项目管理大多不规范，客户质疑我们在计划阶段所做工作的意义，并要求我们赶紧启动具体的开发工作，“项目管理计划有什么用，赶紧干活去！”更糟糕的是，由于过去项目的进度总是与制定的计划存在较大的出入，“计划不如变化快！”“做计划费时费力，有没有可执行性！别做了，还是赶紧去做点实际的工作吧！”项目组成员也质疑计划工作的价值……怎么办？ 场景5：在做计划阶段，项目经理通过私下消息得知一位资深工程师正在寻找新的工作机会，而且可能就在项目实施期间离职……怎么办？ 场景6：工作说明书（Statement of Work，SOW）对业务需求描述粗略，细化需求过程中，业务人员拿不定主意，变更频繁，导致短时间内无法确定需求范围、很多含糊的需求无法给出具体的验证方案，但合同对项目完成时间有明确要求……怎么办？ 场景7： B银行（客户）要求使用他们的项目计划、项目文件模板，但发现这些模板与该项目不匹配，但是客户口气强硬、拒不接受更换……怎么办？ 场景8：F子系统需要外包给NB公司，NB公司名气比我们大，他们近来有点喧宾夺主，对于资金、时间要求很多，B银行（客户）又指定这一家做……怎么办？ 场景9：项目的部分工作外包，招标时发现某个投标单位存在问题，但公司领导却授意让该投标单位中标，项目经理明知问题很多……怎么办？ 单元三：项目执行与控制部分 场景1：根据项目的安排，项目上的关键团队成员Q君将在明天组织项目各子系统之间的联合调试，后天是项目的关键里程碑节点，要命的是客户也将与后天来检查工作进展！可是，Q君的直属部门经理却安排其出差北京！……怎么办？ 场景2：听一个关系密切的客户员工讲，客户关键领导（对项目而言）的爱人来我们的城市旅游了……怎么办？ 场景3：上次提出这个问题时，客户领导、客户代表、发起人、职能经理等都在场，所有在场的人都没有对项目经理的建议表示不同意见。2周过去了，客户突然对事情的处理结果提出了异议……怎么办？ 场景4：负责B子系统与C子系统的团队成员因为技术观点的不同，争执不下，双方的意见导致了冲突，并逐渐演变为团队震荡……怎么办？ 场景5：在项目执行过程中，有的团队成员在预估的时间内无法完成并且找到各种理由解释，项目由此delay，项目经理没有办法只能接受并延长项目计划，但慢慢的其他员工也效仿这样，项目计划不再能作为项目的指导，员工越来越散漫。项目的进度越来越不可控，原来的计划成了摆设！工作汇报后，领导很生气，希望能把进度管理的靠谱些……怎么办？ 场景6：来自公司人力资源部门的考核结果显示，第一季度给我们的项目预算是120万元，结果我们却花费了135万元，项目组被扣发奖金15%；公司同时进行的另一项目，第一季度的预算是90万元，实际花费83万元，该项目组的奖金额度增加10%。项目组士气受到了影响……怎么办? 场景7：甲乙双方约定付款方式：项目启动后一个月内，支付合同总额的 10%；项目验收通过后一个月内，支付合同总额的50%；项目使用2年后一个月内，支付合同总额的40%。结果，在准备项目的阶段验收时，甲方通知我方项目经理：“项目Cancel了”……怎么办？ 场景8：项目进行到第三个月时，A子系统与B子系统在与硬件匹配性的调试中均出现问题，硬件负责人告诉我，要解决问题，A或B必须有一个子系统重新设计，但A、B子系统的负责设计担当说无法再调整，若重新设计，项目势必延期……怎么办？ 场景9：对照项目进度表，你发现项目整体进度延迟了，为了赢回时间，你决定安排大家加班，但核心老员工表示不愿加班。如果核心老员工不加班，势必会影响其他团队成员……怎么办？ 场景10：项目进行到关键时刻，你却听说你的项目成员小李正准备辞职，如果小李辞职，短时间内无法找到合适人员替代，对整个项目的影响不言而喻……怎么办？ 场景11：项目进行了6个月，到了关键时间，外购的A设备交货日期临近，原计划下周一到货，采购部经理说：A设备下周一无法按时到货！……怎么办？ 场景12：项目进行到五个月时，客户进行了阶段验收，结果是A、B、C子系统通过，D、E子系统功能缺失，要添加功能，否则绝不会同意最终验收……怎么办？ 场景13：项目执行过程中，公司接到新的项目，公司领导抽调了项目资源，而客户要求项目计划不变动，必须按时完成……怎么办？ 场景14：项目进行到一半时，B银行（客户方）项目经理更换，对于前期已确认的工作他又提出不同意见，而且很多工作不予认可……怎么办？ 场景15：项目经理专业技能不是很强，在项目执行过程中，团队成员、特别是项目的技术专家经常出难题从而降低了项目经理的威信，导致项目越来越难以管理，在国内项目经理的软技能常被忽视，而分外强调专业技能，如何平衡这种困境？……怎么办？ 场景16：客户与项目组之间有多个接口，一方面加快了与各个子项目之间的直接沟通，但是另一方面，由于缺少信息整合，各个子项目各自为政、互不协调。需求经常性地做一些小调整导致项目返工严重，项目团队士气下降，而这些变动又是由于客户不同级别负责人的不一致意见，我们不好介入客户接口人的工作方式……怎么办？ 场景17：客户要求的功能越来越多，但是不肯增加项目经费和周期；客户挂在口头的话：“这个功能很简单，只要有这个功能就行，不需要做的多复杂、不需要功能的质量多高……”团队成员也认为增加这个功能可以为项目增加亮点……怎么办？ 场景18：项目进行到第6个月，C子系统的一个Bug前期未被发现，导致系统在联调时设备短路，公司的某关键设备损毁，导致经济损失数万元，公司对C子系统的小组进行处罚，扣除本月奖金40%，项目团队人心惶惶……怎么办？ 场景19：正在开发施工中的系统已经进行了一半，客户突然觉得应该增加一个小功能，但客户又不想增加任何成本……怎么办？ 场景20： C子系统团队成员小张与D子系统团队成员小李，习惯于使用邮件进行工作沟通；在一个工作协商时，小张、小李二人经过几番邮件来回后，产生了冲突，二人互不相让、看似无法解决……项目经理、小李所在部门的经理、小张所在部门的经理、公司老总都收到了小李超送来的邮件……怎么办？ 场景21：作为项目经理，你所负责的是一个非常重要的项目——对你你们公司和客户而言均极为重要！客户的重要领导来检查项目进展，你需要向领导汇报工作。汇报什么呢？？？……怎么办？ 场景22：公司属于典型的弱矩阵组织，项目经理权限明显不足！总经理曾经在启动会上明确表示了对项目经理的支持。负责项目软件工作的团队成员经常因为软件部门经理的安排被抽调……怎么办？ 场景23：项目到了关键联调阶段，可是进度总是不如人愿，更有甚者经常有人对工作扯皮推诿……怎么办？ 场景24：为了让客户时刻了解项目进展，每周一都会对上周项目进展情况进行汇报分析，但客户方面的领导并不积极，经常缺席，领导不在很多问题都无法当时确认，事后再解决非常费劲……怎么办？ 场景25：公司参加此项目的一个人与老板有裙带关系，当项目经理发现他不按照流程来做事对其指正时，他不予改正，照常行事，老板也不太好左右他……怎么办？ 场景26：客户内部两个部门间矛盾重重，一个部门作出的决策另一个部门经常会反对，导致项目组返工严重，无所适从……怎么办？ 单元四：项目收尾阶段 场景1：项目经理带领项目团队在客户所在现场开展验收工作，验收测试过程中，客户的测试人员发现了一个新的问题，验收测试未能顺利通过……怎么办？ 场景2：项目经理带领项目团队在客户所在现场开展验收工作，验收测试过程中，项目工作非常顺利，顺利通过了验收测试……怎么做？ 场景3：老板说公司最近接的项目多，这个项目客户已验收，让项目经理去负责另一个项目“这个项目结束，不用总结了！”……该怎么办？ 场景4：项目虽然如期验收，但因为很多功能是临时赶工完成的，很多都不实用，有很大隐患，项目经理准备向公司要求两周时间完善……怎么办？ 场景5：项目已经结束，客户还不停的要求作支持和维护，但并没有pay相应的服务费用，公司让项目经理巧妙的周全应付，不予重视。项目经理对平衡和谈判感到困惑……怎么办？ 场景7：厂商的设备保修期以从发货之日开始计算，而我们向客户承诺的保修期从验收日开始计算，两个日期差异很大，因此将为维修付出巨大的成本……怎么办？ 场景8：新入职的项目团队成员小W在项目上的工作很棒，项目经理对其工作评价很高。可是小W不善沟通，其所在部门的经理冬雪对其工作不甚了解，月底的考核结果显示小W绩效较差，按照现在的情况下去，小W存在被解职的风险……怎么办？