精益供应链

精益供应链要求上下游共同努力消减整个流程的成本和浪费情况。单个的行业能够在内部实施精益生产，但精益供应链要求上下游企业共同合作，并不是简简单单将诸如存货和成本推给供应商就万事大吉。实际上，这是所有供应链参与者协调一致的努力结果，只有合作才能建立精益供应链。

中国知名物流咨询研究机构亿博物流咨询公司项目总监王智超提到，企业为了取得成本、质量、适合性以及对市场的反应速度的竞争优势，采用优秀的精益供应链的管理方法获得了更多的商业机会，但是，目前这样的企业个案还很少。

根据亿博咨询专项调研报告，企业管理想要通过精益供应链对原有的传统方法和规则实施改革，需要反复仔细审核精益供应链的几个基本核心问题，这些问题需要解决：

1、企业总战略和精益供应链的契合程度？企业的战略取向不同，衡量企业成功与否的标准也就不同，当企业采用精益理念时，成本是问题的核心。

2、适宜企业的精益供应链才将能推动企业成为市场的主导者，那么什么样的精益供应链才适宜特定的企业？

3、如何调整企业的信息流和物流，才能使企业与客户、供应商之间的连接更畅通？才能使整个企业的供应链流程更完善？

4、对于企业近期发展和长远发展，最为有利的精益制造和供应链模式是什么？

5、对于制造业和其他领域的供应链精益策略，到底需要不需要逻辑信息系统的支持？

6、应该如何衡量企业职能、活动和进程对制造业和整个供应链的推动作用？

7、企业应该如何做，从而实现交货周期、库存、质量、服务、利润以及市场占有率的改进？

上述问题都相当复杂，但又是必须回答的。只有让企业高层的管理者对于这些问题有深入的了解，才能保证他们对于业务策略重大变革的支持，然而企业高层对于这些问题有充分的理解，并不是一件容易的事；但是，它对于保证实现精益供应链管理的全面贯彻和彻底执行是至关重要的。为了从精益策略中获得巨大利益，必须以强大的组织管理和长期坚持作为基础。

许多企业之所以未能建立起良好的精益供应链管理体系就是因为其缺乏对于长期坚持实行新策略的组织管理。虽然，对于失败常常会有很多种原因，但是，最主要的原因则是依然沉浸于旧管理模式中的关键管理人员不能在管理策略的变革中坚持到底。

企业决策不能紧跟市场需求的变化，则会存在巨大的风险。如果不能保证按时交货，将给自身带来更多强劲的竞争对手。管理中最大的挑战有：优先权的设定、合理的分配资源、通过精益制造和供应链管理实现既定的目标。

当制定供应链管理策略时，首先，应是对当前状况进行客观的评估，并确定哪些是为了取得竞争的优势所必须做的。然后，需要对于各种潜在的可能性进行分析对比，并确立一个务实的发展目标，以及对所涉及的风险进行强制性彻底的评估。 通过对相关问题的仔细考虑，高层管理者会更明确其所应有的立场，以及企业选择世界一流的精益供应链管理模式的必然性。

精益生产的特点之一就是可追溯性，工序中正在加工的每件产品都能与最终的客户订单联系起来，这是由于拉式生产方式所决定的。这样能更好地提供客户服务，例如，某道工序由于故障需要维修，就很容易知道将会影响那些客户订单，从而提前与客户沟通协商解决。这种生产过程的需求和供应的互相可见性在单个工厂内部是不难做到的，但在整个供应链环境中实现起来就需要更多的考虑。

要做到这一点，供应链中的每个叁与者必须协同逐个地对最终客户订单进行计划并把自己的计划对整个供应链公开。现代电脑与通讯技术为这种需求提供了可能：当接到客户订单后，用对该订单进行计划，上游供应商通过INTERNET获得该客户订单和APS计划结果，并通过运行自己的APS计划系统产生相应计划。

在单个工厂内部，客户订单和生产线的变化都是通过广告牌信号反映到上游工序的。上游工序只有等到广告牌信号到达时才知道下游的变化情况，也就是说，资讯流的到达和物流的产生是同时的。这种做法在单个工厂内部是可行的，并能很好的控制WIP。但是，在供应链环境中，这种做法将会造成计划延误。例如，客户订单发生变化时，这种变化逐级向上游反映，当反映到上游供应商时，已经造成了很多的时间浪费。所以，在供应链环境中，当客户订单和生产线的变化而造成计划的变更要在第一时间让供应链中的所有叁与者知道，这样可以极大的提高供应链的反应能力。利用INTERNET技术，资讯流完全可以和物流分开，而进行独立的控制和处理，从而达到上述目的。

精益生产的另一个特点是每道工序都严格按照其下游工序的能力需求产出，尽量避免造成生产线上的库存积压，这也是拉式生产的实质所在。要做到这一点，就要求供应链中的每个叁与者都必须以有限能力执行计划，任何以无限能力为假设的计划系统，如MRP都是不合适的，它必然会造成整个供应链环节上的库存积压，增加了供应链的成本，反过来也降低了供应链的反应能力。

在单个工厂内部，也会面临计划的过程中做选择的问题，例如，是否用替代工作中心?是外加工还是自制?但工厂内部的选择大多是小范围的，并且选择的分支是相对固定的。但在供应链范围内，每个叁与者都面临着更多的选择，即选择上游供应商。在老式的计划模型如MRP中，这是不可能作到的，它至多也只能按照静态的资讯来做选择，如优先向等级高的供应商采购等，等到实际发现供应商能力不足时，才会匆忙的考虑向另外的供应商采购，而这往往是以客户服务质量为代价的。

利用现代的电脑和通讯技术却可以作到早在计划的过程中就明智的选择供应商。例如，上游供应商可利用WEBSERVICES作为服务的提供者，而下游供应商也可利用WEBSERVICES作为服务的使用者，通过标准的INTERNET协议，自动地在对每一个客户定单进行计划的过程中对上游供应商根据预定的规则（成本、交货速度、供应商等级等等）即时的动态地作出选择。

每一个制造商都是某些供应链中的一个成员，它和供应链中的所有叁与者一起协同工作，目的是为最终客户提供灵活的、低成本的、高质量的、准时的服务。要达到这个目标，通过以上的讨论得知，最重要的一点就是要保证供应链上资料的公开性。利用现代先进的电脑和通讯技术实现这一点是可以的，但由于供应链中各个叁与者的管理模式和习惯不同，有些叁与者可能并不希望或不习惯把自己的资料对整个供应链公开。这主要是由于在老式的生产管理和运营模式下，企业的一切活动都是以自身为中心展开的，这在以产品为中心的市场环境下是可以理解的，由于顾客的需求比较单一，企业只要围绕自己的产品下功夫，例如，提高设备利用率，降低能耗，提高产品质量等就能很好的满足市场需求。但是，在今天瞬息万变的市场环境下，供应链中所有的企业都应该把活动的中心从自身转移到客户身上来，因为，无论你的产品质量多么好，如果它是过时的话，是永远不能产生效益的，只能是浪费。只有当供应链中所有的叁与者都对客户的需求作出一致、公开、准确的反应时，供应链的功能才能充分有效的发挥，也可以说它是一个高效率的、低成本的、灵活的供应链。

(1)结构体系简洁

这是供应链建模的重要原则。简洁的供应链能减 少不确定性对供应链的负面影响，且可使：①生产和经营过程更加透明；②非创造价值的活动减少到最低限度；③定单处理周期和生产周期缩短。

(2)面向对象的供应链模式?

面向对象的供应链是以定单为驱动，以定单为对象，实现"一个流供应，一个流生产，一个流分销"。

(3)非线性系统集成模式?

集成是先进制造系统实现再造工程的重要方法与手段，供应链的集成不是简单的企业兼并式集团化，而是一种松散的藕合集成--凝聚与扩散有机结合：有不同形式的企业组织的联合式的集成；有企业间的技术交流与扩散，以融合形式的集成；有不同学科间的交叉形式的集成。这是一种非线性、协同方式的集成，使系统实现" 1十1>2"的总体效果。

(4)独立制造岛的生产模式?

网络化制造使企业组织形式从"机械型"向"生物型"转变，基于这种生产模式将向单元化独立制造岛型转变。这种生产单元具有自我组织优化的能力。为此，企业业务流程需要重组，实行强-强联合，简化生产过程关系结构，使每个企业都专注于自己最拿手的工作和项目，通过因特网和EDI等现代电子商务技术，以虚拟组织的形式形成跨地区跨部门的动态联盟，这种精细的供应链模式是未来的发展方向。?

(5)采购与供销一体化的物流系统?

精细生产如果没有精细的供应与分销系统与之相配，整个供应链就达不到"三个一个流"的精细运作，因此，精细的供应链应实行 JIT采购法使之与JIT生产适应。

(6)基于因特网/EDI的电子业务模式?

现代信息技术改变了商务通信与交易方式，因特网、EDI等技术的日益成熟使供应链企业间的业务往来速度更快，大大降低了交易成本和其它业务往来投资。目前电子商务有两种模式：基于因特网的电子商务和基于EDI的电子商务。由于因特网商务更为方便且费用更低，因而中小企业也能进入电子商务行列，形成两种模式并存共融的局面 。

(7)动态联盟的组织形式

动态联盟建立在" 强-强"联合思想之上，它使企业从"公司制"变为"联邦制"，使企业以最小的组织实现最大的权能。从精细的思想来看，它能获得较好的成本效率，其成本效率来自优化的成本结构和虚拟结构的冗余的减少。

(8)开放式的企业信息系统?

集成化的供应链模式，企业之间要求有较好的信息透明度，供应商、制造商、分销商之间应保持较好的沟通和联系，达到信息共享，使供应链达到并行化、同步化。要实现这种运营模式，企业的信息系统不再是封闭孤岛式的企业信息系统，而是建立在互联网之上的开放式的信息系统，也叫合作式信息系统。

选择工具、确定原则，制定战略，明确价值，领先方法的适应性实施策略。它要求在精细供应链环境中创造产出文化，建立环境要素，最大限度避免非产出行为。精细供应链与6西格玛的结合，又在创造新的概念，即精细6西格玛和精细6西格玛物流。

彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出：“不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似的结果”。也就是说，供应链固有的上下游分层结构，造成了供应链中的信息扭曲和目标不一致。这种障碍是否难以逾越？圣吉又指出：有效的创意往往来自新的思考方式。一些先进企业的创新性实践给我们很好的启发，从中可以总结出一些具有操作性的策略：

将最终产品分解成可被单独制造和存储的模块，不同产品可以用相同的流程来制造。在汽车和电子行业这是一种被普遍采用的策略。例如，不同型号的汽车可以装配相同型号的电池，从而降低电池的安全库存量。Dell在收到顾客订单后，直接从供应商或仓库获取部件，在同样的装配线上组装出不同配置的计算机，这样既提高了装配速度，也降低了对资源的需求。模块化也有利于并行工程 (Concurrent Engineering )的实施，一些工序可以并行处理从而缩短生产提前期，提高响应速度。模块化的另一个好处是增加产品的可替代性，例如当某种低端的芯片缺货时可以用高端的芯片来代替，以维护良好的声誉。

由于制造提前期和运输时间的存在，生产计划通常在获得准确的需求信息前排定。在传统的服装制造业中，提前期甚至长达半年至一年。延迟策略就是将同类产品中有差异部分的生产尽量推迟以获得更多有关差异部分的信息。

例如，传统的针织衫制造包括三个主要步骤：染色、缝制、分销。通常的做法是，厂家先根据对某一款式不同颜色的需求预测，将白色面料染成不同颜色，然后再将染色的面料裁剪和缝制，并经过检验和包装，成衣被发往销售渠道。而贝纳通(Benetton，一家意大利服装制造商)率先改变了这一流程，将染色这一环节延迟到缝制之后，这样可以在获取更准确的颜色需求信息后再将成衣染色，降低了需求不确定性所带来的风险，也可降低安全库存量，当今很多服装企业都采用了这一延迟策略。

在电子行业中也有很多延迟策略的实践者，例如惠普的激光打印机最早在日本制造而后分销到全球各地，但由于各地的电压不一致，需要配备不同的电源装置以及操作手册。由于发货提前期较长，各地需求往往难以预测。惠普于是重新设计了电源系统，并将未安装电源装置的裸机发送到各地，然后各地再根据本地需求装上合适的电源系统和配备操作手册。通过延迟策略，企业可以在不降低服务水平的前提下降低库存水平，从而节省持货成本。

按照精益的原则，多余的库存是种浪费，因此应该通过能力来应对需求不确定性。这背后的逻辑是：能力可以转化成库存，反之则不成立。例如，为了构造快速响应的供应链，Zara保持了大约30%的冗余产能而不是将产能最大化利用，这样它能迅速完成紧急订单的生产。Zara总是以小批量的方式生产新款式服装，并借助自身高效的物流体系迅速将成衣配送至全球各地的门店。Zara追求的是极高的库存周转率，它有一条不成文的规矩：不断地将零售店面里两三个星期还没有卖掉的货物运走。

对于一般的企业来讲，如果采取这种策略，物流成本肯定会提高，风险也很大。对于Zara却完全不是这样，在Zara，积压货物只占整个库存的10%，相对于时装业17%-20%的平均水平，风险就很小了。每种产品有限的数量和很短的销售时间极大地刺激了人们的购买欲望，增加了商品流通速度。在伦敦进行的一项调查表明，对于一般的零售商店而言，顾客平均每年去4次；而Zara的顾客平均每年要去Zara 17次之多。

扩充能力的另一种策略是协调外部资源，为我所用。例如，H&M并不拥有自己的工厂和物流系统，而是借助外包策略和信息系统，构造了两条供应链：协调亚洲生产的高效供应链和协调欧洲生产的快速反应供应链。

H&M认为短的到货期并不总是最有利的，因为适当的到货期就是要在价格、时间和品质之间寻求最佳平衡点。对于大批量的基础时装和童装，如果能尽早下订单是明显有利的，因此这部分产品的生产通常放在亚洲，以获得成本的优势。量小而流行性强的服装则相当需要较短的到货期，通常交给欧洲的供应商。

另一美国服装品牌Gap也采取了类似的策略。Gap旗下拥有三大成衣品牌——Old Navy, Gap, Banana Republic，分别面对不同的客户群：Old Navy以低价位优势面向大众；Gap面向赶时髦的年轻客户群；Banana Republic则面向追求品质的高端客户。Gap集团用三条各自独立又相互联系的供应链体系来确保三个品牌各自的特点——Old Navy原材料供货和制造主要在亚洲以减少成本，销售渠道密集；Gap的供应链集中在美国中部以确保速度和柔性；Banana Republic的供应链集中在意大利以确保品质和设计。这种供应链体系很有效，以至于很多客户不会意识到这三个品牌来源于同一个集团。在某些紧急情况下，这三个渠道又可互为补充。

柔性的概念来源于柔性制造系统(Flexible Manufacturing System)，例如一条汽车装配线上可以装配出不同型号的汽车。建立柔性生产能力的目的仍然是通过混同能力(Capacity Pooling)来增强企业抵御风险的能力。如图1所示的两个柔性系统中，每条生产线(用数字表示)都能生产两种不同的产品(用字母表示)，具有一定的柔性。例如产品A主要由生产线1生产，当A的需求量很大而生产线1的生产能力不足时，如果别的产品需求量不大，则可以借用别的生产线的能力，从而避免需求的流失。

那么这两个系统有什么区别呢？可以看到，左边的系统可以将有连接关系的生产线和产品串成一条链 (A—1—B—2 —C—3—D—4—A),而右边的系统需要两条独立的链才能串起来。实际上，单链系统要好于多链系统。例如，当产品A的需求量很大时，两个系统分别可以利用生产线4和生产线2 的能力来对生产线1的能力进行补充。而如果产品B的需求也很大时，右边的多链系统势必会失去部分需求，而在单链系统中，生产线3则可以帮助生产线4生产部分产品D，从而释放部分生产线4的能力。因此，单链系统中任何两个生产线的产能都可互相替代，比多链系统具有更大的灵活性和抗风险能力.

一个典型的汽车工业企业的业务流程 。【参见（图1）】

同时，我们又可以将汽车工业企业按其产品在整个汽车工业供应链中的所处地位不同，分为整车厂，系统供应商。【如图（2）所示】 如果我们把这两幅图结合起来看，就可以清楚地显示整个汽车工业的供应链关系。【参见（图3）】

如果汽车工业企业的内部制造环节采用精益制造的体系，同时其后勤系统，包括采购，分销体系中的发运交付能够配合精益制造的体系要求，产品设计环节采用了联合设计的手段，那么这就成为我们今天所讨论的精益供应链。【参见（图4）】。 由此可见精益供应链区别于传统供应链在于：

(a) 精益生产体系

(b) 精益生产体系下的采购和产品发运交付

(c) 精益生产体系下的产品联合设计