可口可乐在世界创造了一个奇迹，凭借冒着气泡几乎是糖水的深褐色液体走遍全球，每天还有超过10亿杯这样的液体被世界各地的人享用。说可口可乐是一种饮料，不如说可口可乐是一种观念。
可口可乐走到哪，其蕴涵的美国文化就带到哪。有人戏言，抽着万宝路、喝着可口可乐就是美国人。一个品牌在某种时刻代表着一个国家的文化时，可见它文化的深厚。
“彩票中头奖、当选美国总统、战胜可口可乐”是美国人心中不可思议的事，这是对可口可乐的赞誉，也是对后来者的警告。一个品牌到了没人认为可以战胜时，可见它实力的强大。
娃哈哈也在东方创造了一个奇迹，就是战胜可口可乐。2002年，娃哈哈各类饮料总产量达320万吨，计150亿瓶以上，第一次超过了可口可乐在中国内地的饮料总产量。
虽然不是完完全全的胜利，但当拿出实实在在的总产量对比时，我们仍要为之振奋。因为它是一个出世不久的品牌，没有可以媲美的深厚文化；它在14年前还是校办小厂，没有可以匹敌的强大实力。而今天，它取得了傲人的业绩，我们难道不该为之喝彩、为之鼓舞吗？
它们都是奇迹的创造者，它们都有成功的秘笈，在双方拚杀的刀光剑影下，我们亦能悟出一些精彩的招式。
娃哈哈拥有科学而成功的适应中国国情的销售模式，其精华是销售网络。正是这遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络，为消费者提供了便利，与经销商取得了合作，最终在2002年激烈的市场竞争中，使娃哈哈战胜了可口可乐。
娃哈哈的前身是杭州娃哈哈营养食品厂，是宗庆后与两名退休教师，在借款14万元的情况下创办的。当时谁会想到，就是这家从卖四分钱一支棒冰开始的校办厂，创造了未来国内饮料食品的第一品牌。
当时中国已有3000多家保健品企业，而保健饮料达38种，可是儿童营养液方面还是市场空白。1989年，在“药食同源”的中医食疗理论指导下，开发的天然食品“娃哈哈儿童营养液”一炮走红，使娃哈哈找到了发展之路，到1991年，其产值已突破亿元。有这样的业绩作后盾，宗庆后便大胆地带领仅有的100多名员工和6000多万元存款，以8000万元的代价，兼并了有2000多名员工、6万多平方米厂房的曾是全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，正式组建杭州娃哈哈集团公司，走上了稳步发展的道路。在1996年，娃哈哈又以部分固定资产作投入，与外方合资成立五家公司，先引进4500多万美元，后又追加2620万美元，从国外引进大量90年代世界先进水平的生产线，促使了娃哈哈更快地在发展路途中前进。1996年与达能合资，使娃哈哈获得了雄厚的资金。但至今外界仍不清楚合资细节，只知道当时娃哈哈提出了“三个坚持”，即一要坚持合资不合品牌；二要坚持娃哈哈全权经营；三要坚持所有退休工人和职工全部纳入合资企业。虽然不知道输入了多少外资血液，但至今，宗庆后仍是娃哈哈百分之百的当家人。在许多企业都为融资犯愁时，宗庆后却轻松地说，娃哈哈目前没有一分钱银行贷款，倒是有六七亿的常年存款。2000年，娃哈哈的饮料产量约占到全国饮料总量的15%，娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥销量居全国第一，而乳酸饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界巨头之列。此时，娃哈哈公司在全国已有40多家全资或控股子公司，总资产达44亿元，是中国最大的食品饮料企业。2002年，娃哈哈饮料总产量达320万吨，第一次超过了可口可乐在中国内地的饮料总产量，销售收入75亿元，利税17.3亿元，利润为12.4亿元，企业净资产为56亿元，这些经济指标已连续多年稳居我国食品饮料业首位。
在刚开始，得知娃哈哈要生产碳酸饮料时，一位哈佛大学的营销教授惊讶地告诉宗庆后：“你知道吗?在美国，有三件事被认为是只有靠上帝帮忙才能实现的，一是彩票中头奖，二是当选美国总统，三是战胜可口可乐。”这在可乐故土看来不可思议的事，却没有动摇倔强的东方人，他决心迎着强敌，让非常可乐非常出世。当杭州下沙工业园的生产线走下第一瓶非常可乐时，中国的可乐史即将因此改变，世界的可乐观也即将因此改变。
非常可乐与可口可乐的第一次较量是试探性的，这并非弱者的怯懦，而是智者的谨慎。宗庆后亲自捧着三瓶没有标签的饮料去美国请专家品尝，一瓶是中国生产的可口可乐，一瓶是美国本土生产的可口可乐，还有一瓶就是自己生产的非常可乐。结果令人满意，让宗庆后下定决心将较量升级，从暗处走向明处。
1998年6月10日，世界杯足球赛首场比赛在法国巴黎拉开帷幕。赛场四周是“Coca-Cola”硕大的标牌，而国内的电视屏幕上却在黄金时间亮出“非常可乐，中国人自己的可乐”、“非常可乐，非常选择”，巴西球队与苏格兰球队在赛场上大张旗鼓两军对阵的同时，可口可乐与非常可乐的较量也悄然开始。
“中国人自己的可乐”并非宗庆后首创，早在20世纪80年代后半期就有国人尝试，但都已成伤心往事。在旧伤未愈之际，不少人内心悲唱“别在伤口上洒盐”，更有甚者，忍不住牢骚两句——“非常可乐，非常可笑”、“非常可乐，非死不可”。
也许是可口可乐的百年形象过于根深蒂固，让我们忽视了非常可乐的潜在威力；也许可乐本来就是外来品，让我们对能拥有自己的可乐有几分怀疑，但当非常可乐充斥着我们的眼球和耳朵、进入我们干渴的胃时，才激动地相信－－中国人真的有了自己的可乐。
1998年，可口可乐系列碳酸饮料销售194万吨，百事可乐系列碳酸饮料销售76万吨，而娃哈哈非常系列碳酸饮料仅销售7.38万吨。但到2001年，在中国市场上，非常可乐销量已逼近百事可乐达59.5万吨，娃哈哈系列饮料总产量与可口可乐打成平手达250万吨，娃哈哈以年销售62亿元人民币的业绩，继续保持1994年以来中国本土饮料业龙头老大的宝座。2002年是令人震奋的一年，娃哈哈集团的各类饮料总产量第一次超过了可口可乐在中国大陆的饮料总产量，西方不可能实现的神话在中国变成了现实。
但在同一时期，其它中国本土饮料的情形不容乐观，健力宝转手、乐百氏易帜、旭日升衰落，与之相比，可口可乐的经久不衰，非常可乐的异军突起，让人陷入了深深的思索。
有人将90年代后在中国市场上具有代表性的营销分为五大流派：一是技巧流，灵活、机智、大胆，利用营销技巧组合，制造热点、抢占先机、顺应形势，以乐百氏、步步高等企业为代表；二是宇宙流，目光远大、挥金如土、出手不凡，营销中算大帐、轻小节，以海尔、长虹等企业为代表；三是学术流，注重营销要素和策略组合，科学策划，以宝洁、摩托罗拉等企业为代表；四是功利流，没有企业理念和长久的策略，以投机主义去顺应市场，时以阴谋取胜，败则全身而退，以一些“高科技产品”企业、网络公司、医药企业等为代表；五是自然流，重视构建市场、品牌、网络，养精蓄锐，适时而发，以娃哈哈、联想等企业为代表。
各个流派都有成功的代表，也并非某个流派一定要优于其它。真正好的营销，就是适合企业、适合市场的营销。而娃哈哈正是找到了适合自己的方式，而得以笑傲江湖，轻声哈哈一笑，就问足可乐市场，将非常可乐呈现于国人面前，与可口、百事两位前辈三分天下。
而事实上，娃哈哈并不能简单地归为自然流。万物万态，如果要更确切一些，则是娃哈哈人自己的非常营销。
多年的商海实战，为娃哈哈积累了一套颇有实效的“营销控制论”，在他们的眼中，经商的过程就是控制与反控制的过程，企业的决策就体现在“控制什么”与“怎么控制”上。而最为关键的，就是对价差、区域、品种和节奏的控制。
控制论的“枢纽”是价差，这关系到营销链中各个环节的利益分配。合理地分配产品从厂家到消费者手中所经过的所有批发商和零售商的利益，才能使经销商乐意且顺利地销售产品，不但能保证市场畅通，更能控制市场。娃哈哈非常重视“利益的有序分配”，也就是要让营销链中的每个人都有钱赚。因为在市场机制下，每个运作的主体都应有自己的驱动利益，而只有在保证别人利益的前提下，才能做到真正的有效合作。
在推广一个新产品时，大多数厂商是将促销重点放在终端消费者身上，而娃哈哈则更看重经销商。推出各种促销政策时，首先考虑的是经销商利益。只有经销商有利可图了，他才会积极地配合厂商活动，使促销达到预先的期望，同时，又保护了整个市场的价格体系，等价差体系形成后，再将更多的优惠政策放在零售终端。娃哈哈的作法就是先有稳靠的渠道，再打开终端。用一个简单的比喻，娃哈哈先修自来水管，再吆喝这儿的水畅通甘美，快来喝呀。而一般的企业则是先拉来一大帮等水喝的人，再告诉管道工，那有人要喝水，还不赶快把管子架过去。这是两种相反的操作，前者保证了用户的需要及时得到满足，又调动了管道工的积极性。后者当然要保险些，极少出现白修管道的危险，但是如果让用户久等，或是突然管道又出了问题，那时损失的恐怕不是停滞期的利益，而是用户和管道工对供水人的怀疑。
控制论的难点是对区域的控制，各区域间的冲货行为令厂商大为头疼，别说是送出去的货，就是嫁出去的女儿也难保不会改嫁。中国地域广阔，各区域间的差异巨大，为了尽量地开发市场，各地的政策自然有颇多异处。许多经销商将产品易地而售，自然就将这些异处变成了好处。而在他们中饱私囊之际，已造成了市场秩序大乱。左手打右手，最后疼的还是厂商自己。
而娃哈哈为了杜绝冲货行为，成立一个机构在全国巡查，对违规的经销商实施业内少有的严厉处罚。无论走到哪儿，宗庆后都要看看商品上面的编号，如发现编号不是该地区的，便要严查到底。
猫能逮老鼠，但还有个打盹的时候。要是喂饱了老鼠，让它帮着搬鸡蛋，要是管好了，说不准它还是农家的好帮手。谁说老鼠天生是贼，它也是迫于生计，不得以而为之。这点宗庆后就看得很透，他对经销商更多的是扶持，一方面是精选合作对象，另一方面是保证合作的利益。对于小经销商，则有意识地划分辐射范围，鼓励其精心经营，挖掘本区域的潜力。
许多企业为了扩大销售、促进竞争，喜欢在一个区域选择多家经销商，以为对市场经济起奇效的竞争在这仍然可以形成无形的约束力和驱动力。却不知，因为没有把经销商纳入到自己的利益体系，对于类似于窝里斗的行为视而不见，最终挫伤了经销商的积极性。而娃哈哈在一个区域内只选择一家经销商进行授权经销，并派人无偿地帮助其开展销售工作，力求合作一家，成功一家。经销商体会到同一的利益，乐意支付预付货款，并实实在在地实施总部下达的各种政策，结果自然是皆大欢喜。
控制论中最能体现企业自信和能力的，是对品种和节奏的控制。由于娃哈哈在市场上处于领导地位，许多企业的营销策略主要是针对它的。娃哈哈虽然每天都在收集全国各地对手针对性的最新动向，但宗庆后并没有在刀光剑影中迷失自我，而是大度地应对——以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。
在营销大战中，难免会遇到对手强烈的攻击，特别是使用当前最为流行、也最具杀伤力的低价策略时，娃哈哈并不急于立即对抗。为了避免两败俱伤，娃哈哈则避开最激烈的对战，在别的产品上继续推广，树立自己的品牌优势。当对手费尽心力将市场夺到手，广告力度的下降、价格的上升，是再自然不过的事，而此刻娃哈哈再实施强促销，必事半功倍。如此一个回合，对手耗去了大量财力和精力，还没等真正获利，控制权又轻松地回落到娃哈哈手中。娃哈哈人将这一精明的策略称之为“弹钢琴”。
娃哈哈摸索出一套作为营销核心战略和战术的“宗氏兵法”，其核心就是万变不离其“宗”，而这个“宗”就是市场的快速反应能力。当有人问道：“娃哈哈营销的特色是什么？”宗庆后自信地答道：“速度。”现有的娃哈哈营销网络，可以保证新产品出厂不到一周的时间，就可以进入全国各地100万家零售店。因此，非常可乐只用了几年时间，就形成了百事可乐用了十年的时间才形成的市场规模。宗庆后提出“2003年要行动在别人的前面，抢占市场先机”，娃哈哈在新年的初三就召开了全体省级经理会议，并要求在元宵节以前召开完零售商的产品订货会。
为了在营销中处于主动的优势，娃哈哈在2002年发动一场针对两乐系、台资系的大决战，企业内称为“三全战役”，即全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场。这意味着一直以农村包围城市为指导思想的娃哈哈，将全面攻城。一面可以攻占对手衰落留下的市场，一面在两乐、统一、康师傅固守的地带开辟新战场牵制对手，主动出击。
而在非常营销中最让人叫绝的，是娃哈哈的营销网络。正是这张非常网络，才让娃哈哈敢与两乐叫板。
宗庆后被誉为中国最善于“编网”的企业家，他编织了一张非常网络，但他本人是很低调的。这有点像聪明的蜘蛛，编网时默默辛勤，织好网时静静等待，而当你无意间抬头仰望时，才惊诧于何时有了这张美丽庞大的网。然而，并非辛勤就能建好营销网络，在营销界内，渠道管理就被称为“最大的营销难题”。
娃哈哈的营销模式分为三个阶段：
第一阶段，与国营糖酒批发公司及其下属二、三级批发站合作，借用其现有的销售渠道。娃哈哈抢占先机，借势打开销路。
第二阶段，与各地市场中的大户联手，通过大小经销商编织灵活的市场网络。这是顺应90年代中期出现的新变化，因为活跃的个体批发商已冲乱了国营糖酒公司的渠道。但娃哈哈并没有因为原有体系的衰落而衰落，却瞧准了个体私营批发商的灵活性，与之创建了新的营销渠道。
第三阶段，组建自己的“联销体”网络，形成新的营销组织结构，即总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。这是因为1996年前后，随着越来越多的民营企业进入中国保健品、饮料市场，让市场空前繁荣，也让竞争日益激烈，娃哈哈审时度势，摒弃了原来粗放式的营销模式。新的运作是让特约一级批发商在年初先交预付款，娃哈哈则支付给他与银行相当的利息，这样每次提货时，就可结清上一次的货款。而特约一级批发商又可在自己的势力范围内，发展特约二级批发商与二级批发商。
毛泽东通过农村包围城市，取得革命的胜利，这是因为中国人大多数是农民。今天的企业家喜欢洋洋自得地说，要是全中国人都买一次我的产品，那我的产品就买疯了。说完这话，很多人又将农民划在圈外，不是对泥腿农民伯伯发怵，实在是考虑到农村消费能力低下、销售渠道不畅，怏怏地望其兴叹。然而，娃哈哈只用了区区2000人就办到了别人有心无力的事，它靠的就“联销体”路线。
打天下难，安天下更难。许多企业都在小心呵护好不容易夺来的市场，采用各种方式维护市场安全，跨国品牌经常采用“技术升级法”，利用强大的技术将对手甩在身后，保持企业在行业的技术前沿优势。国内品牌经常采用“梯度降价法”，依靠规模形成成本优势，保持产品的价格处在较低水平，让后进者难以在这一价格下支撑企业。而娃哈哈目前正在尝试的是“通路重组法”，也就是让庞大的市场网络成为对手进入市场的壁垒。
宗庆后雄心勃勃，推出了一个名为“蜘蛛战役”的计划，就是要在三年内构筑一个全封闭式的全国营销网络。在这个网络中，一个区域内只有一个批发商，该批发商只卖给自己的二批，二批只向划定区域内的三批和零售商销售。最后将国内最具实力的县域级饮料销售商聚在旗下，形成一个近于全封闭的规范系统，这也许是未来中国最庞大的城乡批零网络，恐怕目前中国市场上还没有一家企业有这样的野心。
按照这个计划，娃哈哈三年的营销工作应是“撒网——收网——修网——固网，收中带修，修中变大，大而持固”。过去考核销售人员以销售业绩为唯一标准，以每年销售额的增长幅度及销售总额为评价工作是否称职的依据。而今天的娃哈哈，更加看重对销售过程的考核。考核标准的转变，正是体现了营销理念的转变。
“蜘蛛战役”的战略目标是“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”。只要这个营销网络构建成功，那么产品价格和促销策略完全在企业的控制之下，就像宗庆后所说：想怎么打，就怎么打。
构建这个庞大的营销网基于三大要点。第一，企业与经销商之间实行双赢的联销体制度。娃哈哈在全国31个省市与1000多家具有实力的经销商合作，构建了几乎覆盖中国每一个乡镇的厂商联合销售体系，与上千家企业共同联手奋战。第二，构建稳定有序的共享网络。在联销体的基础上，建立特约二批商营销网络，加强了产品的渗透力，也提高了经销商的控制力，进一步编织封闭式的蜘蛛网式营销体系。第三，与经销商共创品牌。娃哈哈实行销售区域责任制，明确了经销权利与义务，让经销商认识到品牌、利益、市场是相互的，使双方更好的合作。娃哈哈的通路战略是：永远坚持搞代理制，从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。
非常可乐在强敌席卷中国之际诞生，实在是非常出世，而在非常营销的指导下，利用非常网络，创造了弱者向强者挑战、并由弱到强的奇迹。
营销渠道是营销战略中最为基础的一个环节，无论面对那个国家，那类市场，都有从生产商、提供者到最终消费者的流通路径。随着营销观念的变化，特别是现代物流理论和实践的发展，营销渠道的重要性被空前的提到了一个新的认识高度。在新一轮对抗中，娃哈哈是真的笑哈哈，可口可乐却难以可乐。暂时的失败并不是定局，但可口可乐在渠道方面和品牌方面都遇到了难题。
可口可乐的产品在一线城市零售点的铺货率接近100%，这给可口可乐公司敲响了警钟：可口可乐产品在这些城市的拓展空间已非常有限。娃哈哈担心可口可乐在大城市站稳阵脚后向下级城市渗透，同样，可口可乐也担心娃哈哈以农村市场为基础冲击一线城市市场。这是一场比速度的战争，看谁能先进入对方市场，而营销渠道就是它们加速行驶的快车道。
可口可乐初进入中国时，就投入了较大的经费进行渠道建设，把目标对准中国150多个人口过100万的城市，针对性地进行分销。在这些城市布满公司的“点”后，又将目标对准人口50万以上的城市。希望通过从大到小、步步推进的营销渠道建设，形成全国性的巨大销售网络。
战略是宏伟的，但是可口可乐犯了一个重要的错误，就是轻视经销商的作用，将注意力放在基层的销售点。经销商不是被看作可靠的合作伙伴，而被认为是引起市场失控、信息失真的直接原因。虽然与经销商仍在打交道，却又提倡渠道深耕，查询该批发商的下一层销售渠道，然后与之进行直接接触。这样一层层查询下去，直到将重心移至直销点。如此不真诚的合作，怎么会让经销商安心，当然也不会全心全意地配合公司策略，因而形成了一个相互不信任的恶性循环。就算可口可乐“渠道深耕、取小弃大”的策略真的能实现对市场的完全控制，但要在中国广阔的地域上，将企业的触须伸向每一个角落是不现实的。更何况中国还有很大一片农村市场是硬骨头，有牙还不一定咬得动，不借用外力又怎么能行。正是渠道管理的理念有别，使得可口可乐一直难以打开农村市场，在此痛失了大量消费者，其销量远远地落在了娃哈哈之后。所以提起农村市场，可口可乐暗然神伤，如果还不吸取教训，真不知会不会成为“永远的痛”。
真正影响可口可乐市场的，不只是娃哈哈的非常可乐，还有渐渐取代可乐的非碳酸饮料产品。可口可乐的碳酸饮料太出名，反而成了它在非碳酸饮料业延伸品牌的阻力。由于可口可乐现有品牌都是非常成功的碳酸饮料,很容易让人产生联想，而这种联想正是可口可乐所不愿看到的。现在的人都在追求健康，对于喝多了会影响健康的碳酸饮料，早有了某种戒备。推出的茶饮料和果汁饮料，可口可乐公司都没有借用现有品牌，而只是在新产品的包装上写着“可口可乐公司名誉出品”。这样不起眼的提示，一般都会被粗心的忽视。怎样才能更好地利用原有品牌，怎样才不让人产生反感，都是可口可乐品牌延伸中的问题。
令可口可乐大感头疼的，还有百事可乐“忠实”的跟随。可口可乐的每一个策略，几乎都会受到百事可乐不同程度的回应，甚至两者的广告牌会对立地出现在同一车站，进行无休无止的对战。百事可乐“集中一个拳头打人”的战略，无疑是可口可乐的心病，就像魔鬼的影子附身，每走一步，鞋后跟都会被踩一下。而娃哈哈要幸运得多，至少没人至始至终地跟它较劲。
老对手百事可乐还没有摆平，又出现新劲敌娃哈哈，幸而老本够厚，才仍不失老将风采。可口可乐也不是全吃老本，它在固有优势上注入新理念，才形成了娃哈哈一时难以完全击破的壁垒。
虽然在渠道和品牌上失利，但可口可乐毕竟是百年名店，古老而有活力，在中国市场强势的本土化营销既是他几年来不断发展壮大的关键，也是我们中国企业非常值得学习的一方面。
市场经济放开不久，国内掀起一股崇洋风，许多企业和产品取了洋名。要是你真信它有外族血统，那就大错特错，有的企业可能仅是某个在乡旮旯里的小作坊。当消费者越来越精明时，洋名唬不了人了，就开始出现某国外名师设计、某国外先进生产技术，总之，沾上国外一星半点关系的，就像沾了仙气一般管用。再到现在，人们开始重视质量、服务、品牌时，中国的企业家也日渐成熟，认认真真地学习和引进国外的先进经验和技术，扎扎实实地创国内品牌、国际品牌。在我们为自己的企业找到发展方向而欣喜时，却不知国外品牌又有了新的发展趋势，那就是本土化。
洋企业要本土化，就像老外穿旗袍，忍不住多看两眼，神情中自然有些古怪。可口可乐公司董事长杜达富坦言，可口可乐在中国的成功归功于全心全意的本土化战略。此言一出，老外穿旗袍不古怪了，反而别有一番风韵。可口可乐近年在中国的大变身足以说明一切，它的成功更具有说服力。
1927年，可口可乐在上海成立第一家装瓶厂，短短六年，该厂就成为可口可乐在美国境外最大的装瓶厂，并在1948年又成为美国境外产量超过100万箱的第一家。由于一些外在原因，可口可乐并没有得到继续发展，直到中美建交当年，3万箱可口可乐从香港转运至北京、上海和广州，才宣告重返中国的新战役真正打响。今天，可口可乐在中国投资已超过11亿美元，建立了24家装瓶厂和28家灌装厂。在中国入世的同时，可口可乐称要在未来投资1.5亿美元，新增6家装瓶厂。在“1999年城市消费者调查”中，可口可乐在同类产品中连夺市场占有率、最佳品牌以及知名度三项桂冠。2000年，中国的可口可乐销量增长了13%，年销量达4.5亿箱，成为可口可乐在全世界销售的第六大市场。
过去，可口可乐本地化策略的核心是“2L和3O”，即Long term（长期）、Local（本地化）、Optimism（信心）、Opportunity（机会）、Obligation（公民责任）。现在，杜达富又提出“Think local，Act local”（本地化思维，本地化营销）的全球市场策略。
杜达富2000年上任以后，一改过去美国总部设计市场方案全球统一实施的策略，提倡本土化营销。伍德夫又提出了“当地主义”的原则，一是当地公司的所有员工全用当地人；二是总公司统一负责销售方针、生产技术、人员培训；三是除浓缩原汁以外的设备、材料、运输、销售等全由当地人自制自办，总公司只提供技术服务；四是总公司不出钱，当地自筹资金。“当地主义”借了别人的力，又为别人留下发展的空间，老品牌冒险的一跃，竟为可口可乐开创了新天地，在全球建立起了1200多家装瓶厂。现在，可口可乐在产品、采购、人才、宣传、经营发面，都在实施本地化攻略。
碳酸饮料的龙头老大正试图将自己改造成全面的饮料公司，其目标是成为“饮料界的领袖，而不仅仅是一家软饮料公司”，可口可乐有四分之一的产品是在亚洲销售，亚洲正是它新战略的核心基地。要实现这一战略，产品本土化是一个必然。目前，可口可乐的产品国产率化已达到98%以上。
可口可乐公司虽然是一家真正的全球公司，但他们相信没有全球消费者，所以他们不再是简单地销售某种产品，而是去了解特定人的特定需求，所以，战略眼光放在了“本土”上。可口可乐公司的230多个品牌中，绝大部分是区域品牌。
在我国，最早留下可口可乐系列饮料本地化烙印的品牌是90年代初风靡全国的天津“津美乐”和上海“雪菲力”汽水。1996年推出针对中国市场研制的“天与地”果汁和矿物质水品牌，1997年又推出纯粹作中国品牌的“醒目”果碳酸饮料。“醒目”犹如一道亮丽的风景，惊醒了我们的眼睛，在我们不问来历掏腰包畅饮之际，“醒目”在2000年就成为了同类饮品的前五名。它惊人的发展速度，显示了可口可乐对本地品牌投入的力度，也显示了本地化潜在的巨大威力，更加坚定了可口可乐走本地化道路的决心。
碳酸饮料近年来受到替代产品的威胁，那就是异军突起的茶饮料。根据AC尼尔森市场研究公司的调查表明，中国茶饮料市场近几年来的发展速度超过了300%，成为仅次于碳酸饮料的第二大饮品。1997年产量仅20万吨左右，而2001年产量已超过300万吨。茶是天然的、健康的，千百年来，中华民族就有品茗的传统，因而，“冰红茶”、“乌龙茶”成为后起的消费热点，是毫不奇怪的。看到茶饮料异军突起时，可口可乐立即在1998年推出“天与地”茶产品，后来又与雀巢联手推出“冰爽茶”。茶是中国人的传统饮料，这个西方霸主要在东方古国作茶的文章，足见其想雄据中国饮品市场的野心。
可口可乐并非为了本土化而本土化，其本土化是为了更好的国际化。可口可乐一面是将国际品牌本土化，一面等本土的产品成功时，又将本土品牌国际化。在中国开发成功的“天与地”乌龙茶和茉莉花茶就被引入新加坡，而现在名噪全国的“酷儿”则是在日本开发成功后引入的。
提起本土化，可口可乐最常说的是：在中国的2万余名员工有99%来自内地，以此表明自己是在为本土化努力的。但是，有人认为可口可乐所谓的本土化仍过于保守，因为可口可乐中国公司所有高层职位都是外籍职员，而本土职员往往只能做到中层。实在的说，可口可乐是为此做了不少工作，我们是欢迎和欣赏的，但想到为数不多的白皮肤领导着数万名黄皮肤，不免有些气馁。抛开民族情感，这对一个公司的人气聚集是不利的，都说不想当将军的兵不是好兵，那想当将军的好兵又怎么会去一个没有机会当将军的部队呢？
可口可乐的人才本土化进程是缓慢的，但这两年已有了很大改观。比如可口可乐中国公司451名员工（不包括各装瓶厂），其中任副总经理、副总监以上职位的60人，两年前均是外籍人员，而近一两年就有30%是新提升上来的本土员工，真是跨了很大一步。
在本土化策略中，最有争议的是本土化营销，因为它直接面对数亿中国人，成功了，能保持国际品牌和获得国内品牌双重优势，会跳芭蕾又会扭秧歌，长袖善舞；失败了，则失去数百年积累的传统个性，刚会游泳忘了走路，得不偿失。然而可口可乐的本土化营销是非常成功的，主要体现在广告营销和体育营销上，令国人倍感亲切，不知不觉让这个洋品牌融入了中国人的生活。这也是我们民族品牌，包括娃哈哈值得学习的地方。
商场如战场，胜败兵家常事，在2002年的较量中可口可乐虽然暂时屈居娃哈哈之后，但是，谁也不可否认，可口可乐在中国的营销也是非常出色的。
可口可乐的营销策略构思巧妙、策略新奇、投入巨大，即维护了百年品牌形象，又不断注入新的亮点，特别是近来还添了不少“土”元素。难怪看到可口可乐，觉得他老是老，可却老得那么有味、那么有活力、那么亲切。
细心的人不难发现，可口可乐征服世界的广告营销和体育营销用到东方中国时，发生了很大的变化，就是越来越有中国味。这种入乡随俗的作法，无外是为了与国人套近乎。
很长一段时间，我们看到的可口可乐广告都是配上中文的美国版本，这些广告都是由亚特兰大总部统一策划，其目的就是要用美国个性打动中国人。而从1999年开始，中国的当红明星、传统吉祥物成了广告的主角，使可乐开始“土”了起来。
也许一开始，你还没有嗅出其中的“土”味，因为广告的主角都是青春无敌、活力四射的中国明星。观众从广告中解读到的是产品的时尚新潮，怎么会“土”呢？当然不是说中国的明星土，而这些广告是在中国拍摄、请中国广告公司设计、让中国演员演出，难道不是中国化的广告吗？对于其它公司来说，这不算什么，但对于可以在某种程度上代表美国文化的可口可乐来说，是破天荒的。张惠妹的“雪碧，晶晶亮，透心凉”，谢霆锋的“数码精英总动员”，谢霆锋、林心如、张震岳三人组的“月亮／滑板”篇，张柏芝和谢霆锋的“地铁版”等，全是本土化的广告。
伏明霞签约“雪碧”品牌代言人后，一会儿是“跳水皇后”一会儿又是“跳伞冠军”，不管她怎么变，眼尖的国人怎不知她是我国著名的跳水运动员。可口可乐请她代言，利用她留给国人健康清秀的印象，巧妙地将她的个性与产品的特性结合，这比用一个我们不太熟悉或有文化差异的外国明星更能诠释产品。
可口可乐借用中国明星已到了出神入化的地步。在世界杯期间，几乎所有的广告都与世界杯有关，可是有一则广告给人留下了非常深刻的印象：一个小男孩将盛满泥土的可口可乐玻璃瓶递给李铁，说到哪里都是主场。这个广告很煽情，倾刻间民族热情直涌而上，国土、足球令人激动，可是再细想一下，干嘛要用一个洋瓶子联系呢，这样宣扬的民族热情是不是很牵强。但就是这样别扭地联系，照样打动了中国人的心，难道可口可乐的广告还不够神吗？
如果你是新新人类，不认为用中国明星是“土”的表现，那么可口可乐的春节广告就是“土得掉渣”了。
1999年首次推出“风车篇”广告：雪地上，一千多个红色的风车快乐地旋转，插着纸风车的可乐瓶子浅埋在雪堆下，红白相映，孩童们纯真幸福地欢笑着。外景是黑龙江省哈尔滨市附近牛角沟村，演员是当地的村民。看到这则广告时，不由擦了擦眼睛，心想这是可口可乐的广告吗。
这正是可口可乐的第一个土广告，也许是惊住了我们的眼睛，但当我们再看到蕴含着浓浓中国乡土气息的“舞龙”、“泥娃娃阿福贺新年”新年贺岁广告时，也就不觉得奇怪了。
在2001年春节来临之际，可口可乐干脆推出喜阿福新年家庭装，在瓶身上贴上传统可爱的喜阿福。并没有因为包装土了让老百姓们怀疑是否可口可乐不再正宗，有悠远传统文化的中国人一样高高兴兴地抱回家，用在传统餐宴上。中国民间有买阿福贴画回家过年的习俗，可口可乐将金童玉女的喜阿福请上包装，正是投其所好。可口可乐中国有限公司总裁可安先生说：“我们给可口可乐穿上了中国的民族服装，希望以新年吉祥的本土形象与中国消费者达到进一步沟通。”
中国人非常重视的春节，在其它国家是没有的，但为了与中国人在情感上更好的沟通，当然更为了抓住这一需求高峰，可口可乐已连续几年在春节时期推出具有民俗特色的包装和广告。可口可乐越来越“土”，有人担心这是自毁国际品牌形象。其实可口可乐并没有放弃百年积累的品牌形象，全球的推广仍是同步的，但在不同的区域，采取因地制宜的对策。可口可乐的广告一直堪称经典，如今在中国的广告又融入了诸多中国元素，自然而然地拉近了洋品牌与中国人的距离，是本土化营销的成功。
有人做过分析，认为企业要在世界内提高1%的品牌认知度，需要2000万美元的广告费，而通过奥运会、世界杯等大型体育比赛，认知度可以很快提升10%。如此诱人的利益，怎不令各巨型企业怦然心动，掏钱不眨眼，只为了在比赛期间炫上一把。
可口可乐宣扬的品牌核心价值是“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”，这与体育精神有异曲同工之妙。从1928年阿姆斯特丹奥运开始，可口可乐每届都对奥运会提供赞助。美国本土一份关于奥运赞助商形象的调查表明，64%的受访者比较愿意购买赞助厂商的产品，因为它们的赞助使得选手们能够参赛。可口可乐颇有体育情结，所以被称为“运动”的可乐。
从1987年起，可口可乐与中国奥委会合作，举办针对全民的“奥林匹克日”长跑活动，年年赞助，从未间断。1990年中国首次承办亚运会，可口可乐首批成为在央视播出广告的外企。同时，各分赛场免费品尝活动的报道与亚运赛事的报道一起走进千家万户。1992年赞助6名中国选手参加巴塞罗那奥运会的火炬接力长跑活动。1994年赞助冬奥会金牌得主王秀丽参加瑞典的传递圣火。1995年赞助哈尔滨冬季亚运会。1996年赞助许海峰等12名代表参加亚特兰大奥运会的火炬接力。1998年赞助中国代表出席冬季奥运会火炬接力以及在上海举办的世界中学生运动会。2000年挑选中国大学生代表组成奥运会先锋队前往悉尼观战。2001年成为九运会的碳酸饮料的独家赞助商。由于在中国申奥时给予了大力支持，在申奥成功后，顺理成章地成为中国境内授权可以使用五环标志的10家企业之一。在2001年初，可口可乐成为新世纪第一个与中国队携手的国际品牌。可口可乐还赞助男女国家队、各年龄段的国少队和国奥队等中国各级别的国家足球队。
在中国队提前两轮获得小组第一顺利出线时，一款纪念中国队首次进入世界杯的可口可乐易拉罐问世。正面是可口可乐“飞盖”标志与“中国之队”标志的结合，还有“可口可乐向中国队致敬”、“中国队合作伙伴见证中国首次打入FIFA世界杯”等口号。背面是部分国家队员的头像。最为特别是，还用金色绘制出队员和教练的签名。
中国申奥成功不到半小时，就有3万箱特别设计的奥运金罐从北京可口可乐有限公司的生产线下线，连夜送往各大商场和零售摊点。72万罐金罐可口可乐，罐体主色调为金、红两色，上面印有中国的代表建筑和运动画面，罐口大字写着“为奥运牵手、为中国喝彩”，罐的下方小字标有“自1928年起即为奥运会全球合作伙伴”。经典设计烘托出奥运情缘，7月14日凌晨刚刚亮相，15日亚运村某超市已挂出“金罐可乐已售完”的牌子，其热销场面，足令人叹服可口可乐体育营销的快、准、神。
可口可乐推出珍藏版包装，就是要与中国人共同欢庆这一难忘时刻。可口可乐的传统红与中国的喜庆红不谋而合，一不留神，还当是一家人，难怪我们高兴时它也乐，觉得份外亲切。
在我们为中国体育盛事欢庆时，这个洋企业也乐颠颠地摇旗呐喊，不知道如果我们赢的对手是它的本土美国时，它是否还会抚掌大笑，但它对我国体育事业的适时支持确实赢得了国人好感，善良的中国人不会拒绝友人的鼓励。不管可口可乐的动机如何，但它确实热了我们的民族心，当然，我们的回报就是拚命地喝可口可乐，不得不说这是两厢情愿，体育牌打对了。
可口可乐文化与体育文化结合在一起，在中国渗入了本土化理念，专门针对中国体育事业，获得了巨大的成功。
可口可乐近年来最大的变化莫过于本土化，这是对自己百年固守的美国文化的挑战。然而对于善于营销的饮料巨头来说，将本土化理念用于营销之中并非难事，用于可口可乐最善长的广告营销和体育营销更是得心应手。
从可乐诞生之日起，它就烙上了深深的美国痕迹，在西方大行其道后才来到中国。说起根源，恐怕没有可口可乐今天的成功，也就没有可乐今日的流行，甚至在中国出现可乐时，很多人还以为可口可乐就是可乐、可乐就是可口可乐。
所以娃哈哈刚推出非常可乐时，大多数人都很奇怪，可乐明明是泊来品，干嘛要说是中国人自己的可乐。“非常”二字很有意思，非常就是不一般，不一般就是不正常，不正常恐怕就是不正宗了。因而几乎没有人看好非常可乐的前景，认为顶多能分点两乐剩下的残羹。
比历史、比文化、比品牌，娃哈哈不是略逊一筹，而是差了很多。但是对比2002年在中国大陆饮料的总产量，娃哈哈竟超过了可口可乐。现实的产量并非偶然，这里面还有更耐人寻味的原由。
第一，从营销渠道来看。娃哈哈和可口可乐都是善于营销的，但各自的优势和策略却大相径庭。
娃哈哈的非常营销中，最精华的部分，是它的营销网络。首先，它将经销商的利益放到了非常重要的位置，这是渠道畅通无阻的保证。将经销商利益考虑进营销体系，使经销商从被动监督到主动合作，更好地执行各种企业的营销策略，共同打造品牌。其次，形成几乎覆盖中国每一个乡镇的销售体系，这是渠道遍布到末稍网点的保证。在沿海拼得你死我活地争有钱人口袋里的钱，在农村或二线城市则可以轻松地让荷包不鼓的人自动掏钱，到底在哪到手的钱多不好说，因为真要把营销做进农村是不容易的。但是娃哈哈依靠它的非常营销网络，在其它企业想进而难进的农村市场取得了绝对的成功。
可口可乐从大到小、步步推进的营销渠道建设也是成功的，但它输在了农村市场。可惜可口可乐在中国也混了多年，脸也露了、钱也赚了，按理说名利双收、春风得意，可是农民就是对它不感冒。不是农民土得渴不惯那怪味水，也不是农民穷得买不起那洋玩意，但你总要给他们个买得到的地儿、要去买的理儿，你的工作做不到村口，农民不怪你偏爱城里人，你也别怪农民小气得不掏半个子。因为在农村的渠道建设还不到位，使可口可乐在农村市场做得一直不尽人意。但是可口可乐的渠道营销也有它的特色，那就是它的重点在顾客。在渠道营销中，观察分析消费者行为，以了解什么消费者在什么场合有什么需求，根据消费者实施售点市场营销策略，达到有的放失的效果。
一个的重点在经销商，一个的重点在消费者；一个是先渠后点，一个是先点后渠。从实际的业绩来看，还是娃哈哈胜利了。
第二，从广告营销来看。
在娃哈哈品牌中，仅非常可乐来讲，他的广告语是“中国人自己的可乐”，告诉每一个中国人，这是我们自己的可乐，大有把中国人一网揽尽之势。可口可乐的广告语是“活力永远是可口可乐”，过去采用无差异市场营销策略，目标客户广泛，现在则把目标集中在年轻人身上。两个企业对目标客户的定位有相反的发展趋势，非常可乐尽力铺大面，可口可乐悄悄缩小圈。并不能说哪一种更好，这要结合企业的目标、利润、市场占有率，其结果如何，还要拭目以待。
在广告上，非常可乐就显得单薄了。非常可乐一出来，就抓住民族感情，这点是可口可乐没法比的。中国人认不认可“土”可乐也是一个冒险，最终非常可乐还是成功了。但是随着广告形式、创意的发展来看，非常可乐却输了。可口可乐是广告营销的专家，当它发现可乐“土”了一样好卖时，就利用中国人熟悉的明星和吉祥物土了起来，推陈出新的广告、完美炫丽的场景，迎合了悄悄转变的消费心理，让人淡忘了民族差异，而被它的新面孔吸引。
第三，从体育营销来看。
当可口可乐意识到本土化的诸多益处时，就将其渗入到它的营销之中，特别是在它多年来善长的体育营销之中，也不忘注入这一理念。对中国体育事业关注的热情，令不少中国企业为之惭愧，令不少中国人为之振奋。可口可乐对体育事业长期赞助、适时鼓舞，获得了中国人的好感，坚固了百年品牌，这是娃哈哈无法比拟的。
对比中发现，可口可乐的优势更多，只是输在了营销渠道上。但正是这一点，却成了娃哈哈制胜的法宝。高手过招，胜负就在最致命的一招决出。由于饮料业的神经末稍触及到每一个消费者，由于中国的农村市场大有潜力，营销渠道的建设成为饮料业在中国成败的重要因素。因而，娃哈哈能在短短的时间内击败百年可乐，也就一点也不奇怪了。
娃哈哈在2002年取得了一次具有重大意义的胜利，但是它还很年轻，还只是在特定范围。可口可乐是全球的百年品牌，仍是不可忽视的强敌，随时都有问鼎宝座的可能。
是娃哈哈异军突起，还是可口可乐重振雄风，这场中西大战扬起的尘埃还仍落定……。
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