【每天读一段《CMO-首席物料官》-作者：程晓华-5】第一步就是首先指定各大部门的头头。

  因为我是初来乍到，谁都不熟悉，这样也好也不好。好的地方是我可以无所顾忌，不好的地方是我可能看错了人。但是，不管那么多了，搞吧！

  很快，指定了采购部经理，那小子是西北人，但初次见面给人的感觉像是南方人，个头不高，头上还刷了点摩丝的样子，脑子还算灵光，不到两个周就把采购部的组织结构图给我画出来了。这个部门按照商品种类分组，所谓 commodity based procurement, 目的是跟sourcing 在组织结构上保持一致，同时让那些采购员们做的更专业，而不是像过去那样按照客户分配采购。客观上，这种组织结构的另外一个好处就是，采购不需要、也不能接触客户！以至于到后来，我的采购经理跟我说，有一天晚上他接到一个小项目主管的电话，说他组织结构改组后，他怎么没有原先“听话”了呢！看来当时他们还是不理解我们的新的组织结构，我们宣传不够，他们也没有耐心吸收新组织的精髓。

 这次组织结构重组的另外一个重要的基本概念就是把所谓的plan and buy 改变为 plan 就是plan, buy就是 buy,说白了就是让大家做的更专业一些，别跟现在似的，大家啥都懂，啥都不懂。其中，plan，也就是计划，我自始至终都认为是供应链管理的重中之重，所以在组织结构设计以及用人方面就尤其关键。后来偶然看到某国际咨询公司的一个关于供应链与计划管理的调查，他们说 most of the masters regard PLANNING as their key strategicdifferentiator （大多数的业界领先企业都把“计划”做为他们区别与其他企业的关键战略工具）!