核心竞争力分析模型（Core competence analysis）

　　1990年，美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。

　　他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。

　　企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。

自内而外的企业战略（Inside-out CorporateStrategy）

　　传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：波特五力分析模型），总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力能够造就料想不到的产品。竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力，据此，小企业能够快速调整适应变化了的商业环境。核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合。

Hamel和Prahalad在他们的《企业核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，驳斥了传统的组合战略。 根据他们的观点，把战略事业单元（SBU）放在首位，是一个明显的时代错误。 Hamel和Prahalad认为，应该围绕共享的竞争核心来构建企业。

　　SBU的设置必须要有助于强化发展企业的核心竞争力。 企业的中心部门如财务不应该作为一个独立层面，它要能够为企业的战略体系链接、竞争力构建增加价值。

核心竞争力的识别标准

　　企业核心竞争力的识别标准有四个：

　　1. 价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。

　　2. 稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。

　　3. 不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。

　　4. 难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

识别核心竞争力的三个测试

　　1. 为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在通道。

　　2. 使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报。

　　3. 竞争者难以复制。

构建核心竞争力

　　核心竞争力的构建是通过一系列持续提高和强化来实现的，它应该成为企业的战略核心。从战略层面来讲，它的目标就是帮助企业在设计、发展某一独特的产品功能上实现全球领导地位。

　　企业高管在SBU的帮助下，一旦识别出所有的核心竞争力，就必须要求企业的项目、人员都必须紧紧围绕这些竞争核心。 企业的审计人员的职责就是要清楚围绕企业竞争核心的人员配置、数量以及质量。 肩负企业核心竞争力的人员应该被经常组织到一起，分享交流思想、经验。

核心僵化？

　　必须注意不能使企业的核心竞争力发展成为僵化的核心。 对于企业来说，学习培养一个竞争核心难，遗忘一个竞争核心同样困难。 企业不遗余力地构建了一项核心竞争力，有时候却又可能忽略了新的市场环境和需求， 在这种情况下，企业则面临着固步自封的危险。。。