基于我的实践经验，我始终认为组织结构的设计与优化是所有管理变革中最为复杂也是最为艰难的一件事。想要做好这项工作，涉及到的要素很多，包括公司的企业文化、战略定位、业务模式、企业的发展阶段、关键人员、核心业务流程等等。所以，这也是为什么很多企业，好像总是在频繁的调整结构和关键管理人员，就是因为本质上组织结构的调整和优化，是一项非常系统的工作，动一而全发，弄不好，还会惹得公司上下人员都很不舒服，相关的工作也都不知道如何开展。例如，我珠海的客户，一年内组织结构调整了好几次在调整，跟随着其它的工作都受到影响，尤其是我咨询的组织绩效管理项目，很多指标完成的也都不理想。

所以，这也是我特别的强调的，在想明白公司的战略定位后，一定要有战略定力，不要随意更改，否则就会影响到相应的组织结构的连续性和人员的稳定性。因而，基于战略的需要，在一次性的调整完组织结构后，就应该保持一个周期内的相对稳定，例如，一年，最短也是半年，而不要随意进行调整。一旦调整，人员也都会跟着调整，相应的管理活动全部都会受到影响。

接下来，我们谈谈在组织结构设计和优化完成后，需要着手进行的相应匹配工作。这些工作包括以下几个方面。

1. 制订发布组织结构的红头文件：组织层面要有一个很正式的文件制订，并发布给公司所有人员，以便可以让公司上下都知道公司的组织结构已进行了调整；

2. 职能归位和职能分配：职能归位的工作在调整的时候就已经完成，并在下发的文件中体现。而职能的分配，则要在随后的工作中尽快进行。当然，这件事并不是一件紧急的事情，但却是一件重要的而又随时要做的事情；

3. 人员任命：已经调整的一级部门的人员任命，在结构调整的过程中就应该完成，并在公布的文件中体现。而二级部门的人员，则没有那么急，可以交给新任命的一级部门负责人和人力资源部共同完成；

4. 核心业务流程梳理：组织结构发布后，紧接着就要对一些已经涉及到的关键业务流程进行调整和优化，这项工作可以成立公司级的项目组，做为一项重要且紧急的事情来对待；

5. 制度的梳理和调整：由于组织结构的调整，势必会涉及到关键业务流程的调整，因而也会动到与之有关的制度。所以，这项工作也需要成立相应的项目组，对已经涉及到的制度进行再修订和调整；

6. 指标的调整：组织结构的优化和调整中，很有可能会涉及到一些部门的拆分或者合并，部分负责人也会发生变化，这些肯定就会涉及到原有KPI的执行，因而也需要紧锣密鼓的进行这项工作。所以，这也是为什么组织结构和关键人员的调整，尽可能在一个考核的周期内进行的原因。

以上的工作由于只是涉及到一些硬性的流程与程序，操作起来还没有那么困难。而组织结构的落地，还涉及到一项工作，那就是人员的稳定与安抚工作。由于这项工作偏软，操作起来也会比较难，所以就需要更加重视。这里涉及到几个方面。

1. 变化过于剧烈，员工会无所适从，安全感受到挑战。如果组织结构的调整力度很大，例如集权的职能组织结构转换成分权的事业部制；或者事业部解散重组等等，这些都会影响到员工的安全感；

2. 部门归属发生变化，需要时间适应。例如实行大部制，将之前的一些小部门都归属到一个大的部门进行集中管理，原来的称谓、归属都发生了变化，这些也很有可能会对一些员工带来冲击；

3. 领导发生变化，也需要时间适应。例如上面提及到的事业部解散、小部门合并，或者本身原有组织领导发生调整等等，这些都需要新领导和员工进行交流、沟通、谈话，以澄清他们内心的困惑；

4. 新的变化带来新的工作方式的改变，会引起内心的烦躁。组织结构的调整，引起流程和责任的变化，原有的习惯被打破，就需要员工重新适应这种变化，因而这些情况就会引起员工的焦虑感，也会产生一定程度的烦躁感。

基于以上的情况，建议企业在进行组织结构落地的过程中，成立相应的落地实施小组，负责相应的培训、宣贯、讲解与谈话和沟通工作。千万不要认为组织结构调整后，发个文件事情就结束了。这里涉及到很多的风险，当然，这已经是属于如何做好变革管理的深度话题，以后专门进行介绍。