最近阅读了德国管理学家赫尔曼·西蒙所著的书籍《隐形冠军-未来全球化的先锋》，在这本书中，作者提及了德国的隐形冠军企业所具有的组织结构的特点。绝大多数隐形冠军企业都是集中精力在某一种产品上，并且还是在每个狭小的市场领域，也即是所谓的“单一市场、单一产品”的企业。这类企业的特点就是责任清晰而且简洁明了和流程简单，从而可以保障组织的快速执行能力和高效的风格，因而这种企业所采取的组织结构就是典型的职能型的组织结构。

但外部的市场环境是不断在变化的，而内部的资源却又是刚性的。因而这就会造成两者之间协调方面的困难。为了解决这方面的难题，这些隐形冠军的组织结构的职能分工就可以做到不用那么“细致”，也不必那么“死板”。正是由于这样的一个特点，因而其流程也不必划分的那么明细，岗位说明书也不用描述的那么清晰和明确，甚至很多隐形冠军可能连岗位说明书都没有。这就使得该类组织中的员工都有着“多面手”的特点，也即是一人会身兼数职，做很多同领域甚至是跨领域的工作。这也特别利于这类企业内部员工的跨领域的流动，而不必固守在某一个岗位上，从而解决了岗位多样性的问题。

以上这些情形的组织结构特点，都是针对的那种在单一市场领域做的非常到位的企业而言。但是这样的情形，始终会是遭遇挑战的，而且现有市场也会不断增长，新的细分市场也会不断冒出来，这些企业想要在原有领域做到继续强劲增长，就必须要进行坚定的组织结构的调整，将原有的功能型组织结构转变成事业部制的组织结构，从而能够适应在新的细分市场领域也能够拥有一席之地。因而，这就必须要使得新拓展的领域也要符合应用领域和目标客户群的隐形冠军企业的特点。

尽管这些成功的隐形冠军通过这样的方式运作被证明是有效的。但是，根据我的管理实践的认知，这种为了占领更加强劲的市场增长和更加细分的市场领域，而进行的这种快速分权的做法，在中国这样的环境里面是否是适合的。在向着细分市场进军之前，产品已做好差异化的准备，随时准备进行多元化。所以，我的观点是，组织进行分权之前，是否可以先进行矩阵型的组织结构调整和过渡呢。但这本书的观点却是，因为担心双重任命和指挥，所以，反而要尽量避免矩阵型组织的产生，而是要进行快速的事业部化；或者，居于国际化的需要，而进行区域性的组织结构设计。总之，就是要尽量避免矩阵型的组织结构。之所以，这些企业不愿意将新的业务编入到原有的组织结构中，而是要将其早早的进行权力分散，建立事业部制或者区域型的组织结构，作者认为，其中的主要原因是基于以下的因素。

许多企业的老板认为，如果它们把这些新的业务编入现有的组织结构的话，那这些新的业务没多久就变成了‘没娘的娃儿’了。由于每个新业务在刚开始的时候总是规模比较小，因此如果不分开单独精耕细作的话，在公司内部就很难从那些大的业务那里虎口夺食获得资源。

暂且不论这个观点是否是正确的。只是这里有个问题，如果将新的业务独立运作的话，而成功的概率其实是不大的。这样就会无形中提升了公司的运营成本。关于这个方面，作者并没有提到如何解决这个问题。只是说，加强流程的标准化建设和员工技能的提升。但这两个方面，并不是企业成功的必要条件。

因而，我始终认为，作者所看到的这些企业，都已经是在业界里面做的很是成功的翘楚。还有更多失败的企业，作者并没有提及到。因而，在我们研究其它企业的时候，我始终认为，成功的企业毕竟是少数，是一定要研究的。但失败的企业却是绝大多数，而这些失败的企业，则也一定是要进行研究的。做到这一点，才有可能防微杜渐，知道未来该如何避免不必要的陷阱和失败。