岗位分析中最重要的一个部分是“What”这个环节，也就是岗位的职责界定和梳理。上一节我们具体介绍了职责梳理的方法和工具，该项工作具有高度的实践性，因而在梳理的过程中需要注意一些要点。下面总结几条我在辅导客户开展此项工作时需要注意的方面。

首先，要先确定公司各部门的职能定位，这是进行部门职责分配的基础。因为梳理岗位职责和定位部门职能是有前后关系的，部门职能没有定位清楚，岗位职责也就无从谈起，这就相当于部门职能定位是岗位职责梳理的方向，也是先决条件。而界定部门职能，则需要清晰构建公司的战略方向，同时理清公司的核心业务流程，否则错一个，就会环环出错。因而，说是梳理岗位职责，实质上十一个非常系统的工程，从公司的战略、组织结构部门职能定位到核心业务流程，最后才到这个岗位梳理的工作。

其次，工作流程大体上没有什么问题。我们提及过，角色来源于流程，流程定位角色的职责，而岗位又来源于角色。所以，只有在流程相对准确的基础上，我们梳理出来的岗位以及岗位的职责才会准确。但现实的情况是，很多公司的流程本身就存在问题，因而在梳理岗位职责的时候就会带来方向性的错误。所以，很多时候，我们在帮助客户梳理职责的时候，发现流程存在问题，于是就会停下手头的工作，回过头来帮助客户梳理流程。这里有个问题，究竟谁先谁后。按理说当然是先梳理完流程，再来解决职责的事宜，因为职责来源于流程。但另一方面，流程本身不存在对和不对，只是会存在合理还是不合理，或者高效还是不高效的问题。所以，如果要进行流程的梳理，又会是一件非常耗时耗力的工作。所以我的建议是，在梳理岗位职责的时候，遇到了流程问题，就直接梳理，而不必进行系统的流程梳理工作。

第三，梳理职责的过程中，肯定会出现有些职责没法归类的情况，内部的边界问题，可以由部门负责人自行安排解决。但跨领域的部门职能定位出现边界的情况，该如何处理。出现边界这种情况已经成为企业中的一种常态。这也是为什么要梳理职责的一个重要原因。解决这个问题的方法是，如果是属于部门内部的职责边界的问题，则由部门负责人将职责分配到最为接近的岗位上；如果是属于部门外的，一时半会不知道属于其它哪一个部门的情况，则需要将所有这类边界的职责，集中一起上会到公司高层，经过讨论后，由公司高层进行界定。

第四，职责梳理这件事，最好是按照项目的方式进行。成立项目小组，负责人由人力资源部负责人承担，必要情形下，可以有公司最高领导承担，所有部门负责人都成为该项目小组的成员。这样，就会对项目负责人、项目成员提出了要求，尤其是对项目负责人的能力要求比较高。需要该人的经验和平衡及沟通的能力，同时还需要该人对业务的熟悉和了解，否则无法输出一份合格的岗位职责分配表。

梳理完岗位职责，下一步工作则是如何进行描述。这也是一件不轻松的工作，需要用到相应的工具和方法，我们在下一篇文章中体现。