前面四篇提到了销售提成制背后的动因、坏处、取消后的工作开展。但取消提成制涉及到多方利益的变化，因而这是一次很强的变革管理工作，需要策略与方法。为此，利用这个机会也谈谈管理变革方面的事宜。我将分两篇和
上一篇我们介绍了取消提成制后继工作的部分内容，接下来我们继续介绍取消提成制的后继工作的其它内容。 3.组织层面要适应变化进行调整。 销售提成制也许对于新成立的公司或者还处于创业阶段的公司而言，有相应
上一篇我们提到销售提成制的坏处。再保留提成制，已经意义不大。但取消提成制，说起来就是一句话的事情，而取消后怎么办？大多数企业并没有做好这个准备，也缺乏后继的经验。接下来，我们来谈谈这方面的问题，我分
在第一篇文章中，我们提到了企业采取提成制的背后动因。接下来，我们重点谈谈提成制的坏处。 三.销售提成制的坏处 想要取消提成制，仅仅理解企业为什么喜欢采取提成制还不够，还需要再进一步了解提成制的坏处。
前一节我们提到在提取组织绩效的KPI，需要落地到承接人的时候，有三个大的原则，其中已经讲解了期望原则和参与原则。这次我们具体讲解如何使用SMART原则。用下图来理解这五个单词的具体含义。 下面我们通
根据平衡计分卡的理念，在设置组织绩效的KPI时，需要综合思考四个维度，也即是财务类、客户类、内部流程类、创新与学习类，从而让所设置的指标具有可持续性，而不至于出现失衡的情况。这里所提及的成长性指标，
前一节我们讲解了如何设置承接人的成长性指标的上半部分，这次我们讲解下半部分，供大家参考。 3. 从什么维度来设置成长性指标。 由于这里所指的成长性指标，是指能完成结果性指标所需要具备的能力。我们之前
我们以某一个正在发展的制造型公司做为案例，具体讲解提取该公司销售部的成长性指标。一般情况，公司销售额这个指标，大体上会由公司的销售部具体承接，并落在该部门负责人身上，这也成为该负责人最为重要的一个业
在我们提取组织绩效中的KPI时，有必要搞清楚两个基本的概念，即指标和标准的问题，尤其是要细致的对待标准的问题，因为设置标准其实就相当于是设置目标一样，需要分析相关的要素后，有依据的设置，否则就会出现
我们在上一节中具体提及了组织绩效中KPI设置过程中的评价标准的问题。在设置评承接人的KPI的评价标准时，需要注意什么呢？我们通过具体案例来分享这方面的管理实践。在上一节中我们例举了一个销售部负责人的
浙公网安备 33010802003509号
