多品牌转型：平衡欲望与能力《中欧商业评论》（以下简称CBR）：美克家居在2014年停止了OEM业务，并提出“多品牌战略”，这对公司多品牌的整体运营能力提出较大挑战，公司在运营模式上如何转变来适应“多品牌战略”的需求？

葛承康：现在美克家居旗下有A.R.T.、YVVY、Rehome等多个品牌，它们都处于上升阶段，由不同的团队在管理运营。以A.R.T.这个品牌为例，作为一个原汁原味的美国品牌，我们的策略是特许经营。特许经营这种为全球熟知的模式在中国家具和家居行业却十分陌生，它与普通的经销商、代理商的关系不同，对品牌的一致性和标准的要求更高。

　　在公司内部和经销商之间，我一直强调“欲望”和“能力”的关系。加盟商都想赚钱，而赚钱的方式多种多样，必须与自己的能力相匹配，不能因为追求速度而牺牲质量。

CBR：多品牌战略是否会倒逼组织形态的转型？

葛承康：为品牌而建立组织是很大的挑战。现在美克家居旗下有众多独立品牌，每个品牌的价值主张、调性、面对的消费者都不同，需要我们时刻转换频道。你的组织如果还是原来的样子，就无法适应现在的战略。以A.R.T.这个品牌为例，在快速发展中保证质量，在与国外接轨的同时满足中国顾客的个性化需求，这是一个很大的挑战，而最好的方法就是为品牌建立组织。

　　作为一个新品牌，一旦有了新的想法，还在蜗牛爬的话，别人就会拷贝、就会超越。美克美家作为主品牌已经夯实了基础，而我们要为新品牌建设一条高速公路，让它在轨道内高速发展。现场力就是战斗力CBR：在国内家居行业，用直营方式管理加盟商并不是普遍做法。你如何处理A.R.T.品牌与加盟商的关系？

葛承康：在这个行业里，家居品牌的加盟商都尝够了不规范市场的苦果，它们想和优秀的行业领军者携手合作甚至是成为伙伴，从而与优秀品牌共同成长、共同面对不断升级的中国家居消费市场的新挑战。当然这也是我们美克家居和选择我们的加盟商的共同愿景。

　　因此在加盟商的选择上，我们使用的是一套科学的评审体系，我们看重加盟商过往的经营背景、经营年限，成功案例。标准包括一共9大项30多个小项，将评判体系的颗粒度做细。除此之外，我们还要选择那些志同道合、不追求短期利益的伙伴。而加盟之后，公司实行的是区别化管理，因地制宜地为每个加盟商解决各自的问题，而不是用一个药方解决所有人的问题。除此之外，公司还要倾听全国加盟商的需求，公司成立了包括加盟商代表在内的决策