破冰之旅：两熊酿蜜竞赛的启示 黑人与神灯 1、 绩效考核的六大难题  考核责任主体的选择，究竟该由谁来考核？  “量化”的神话——非“量化”指标如何考核？  如何采用权重制衡不同因素，分及权重的设定  研发团队的考核、跨部门团队的考核模式  如何减少考核中人为因素的影响 2、 工作分析---绩效管理的基础  工作分析的性质和意义 a) 工作分析的意义----人与事匹配 b) “e世代”----高度个性化的世代 c) “评事议人“与“评人议事” d) 对人来说，差别就是一切 e) 工作分析的内容----基本条件与期望条件  搜集工作分析信息的方法 a) 职责与定位 b) 工作分析需要的信息 c) 工作分析所获得信息的应用 d) 访谈法、问卷法、观察法 e) 工作日志法、关键事件法、工作参与法 f) 案例研讨  建立以结果为导向的工作说明书 a) 工作综述、工作标识 b) 工作联系 c) 工作的职责与任务 d) 工作的权限 e) 工作的绩效标准 f) 工作条件与物理环境 g) 编写职位说明书 案例研讨：  工作规范的编写 a) 以受过训练者或没有受过训练者为对象的工作规范 b) 以判断为基础的工作规范 c) 以统计分析为基础的工作规范 案例研讨 3、 以工作分析为基础的绩效考核实施  创造绩效实现的管理基础  选择适当的评估工具和评估者 a) 规范绩效数据来源 b) 确保数据的真实性 c) 评估者的独立和制约  绩效指标的筛选----工作分解法  绩效指标权重的确定----工作日志法，了解自己工作的“标准工时”  关键绩效指标(KPI)的厘定 ----《管理指标筛选记录表》的填写  猎狗和兔子的故事 ----关键指标的界定与周期性调整  指标设定的平衡原则 权重----进行平衡的工具，也是设置阶梯拉开差距的工具  指标量化的技巧 4、 绩效结果评估的方法与技巧  绩效评估相对评价法：  简单排序法  强迫分布法  行为等级评定  末位淘汰  绩效评估绝对评价法：  关键事件法  叙述法  图表尺度法  关键绩效指标法  绩效评估基本方法  KPI（企业关键业绩指标）  关键事件法  日常管理要项 5、 良好的沟通是绩效机制成功的法宝---绩效反馈面谈与改进  管理者的四个角色 管理----首要的职责是让下属做事能够“我愿意”  评估的潜在问题  进行辅导与正面/负面反馈  绩效反馈面谈  谁来做评估？  聆听：最容易忽略的管理工具 聆听----情绪能量，给出适当的渠道和导引介质，让其正常释放  绩效改进行动计划（表） 沟通----没有绝对公平的考核，但是有可以平衡的心态 6、 战略层面的绩效管理  以目标引导企业，以绩效指标引导管理  将浪费引入绩效指标—化成本区减少浪费