在儿童教育中有一个重要的理论就是“好孩子是夸出来的”。由此有好事者将此理论引申到了企业管理之中——“好员工是夸出来的”。

　　在儿童教育中有一个重要的理论就是“好孩子是夸出来的”。由此有好事者将此理论引申到了企业管理之中——“好员工是夸出来的”。并赋予了更高层次的理论依据：说这是“受尊重的需要”和“自我实现的需要”等。这些理论是否贴切，姑且暂不讨论。我们这里只说说如何夸奖员工的问题。

　　因为有了“好员工是夸出来的”理论，便有了应该在工作中多夸奖员工行为的要求，有时还会上升到作为检验我们领导力的一个行为指标。诚然谁都愿意听好听的，夸员工总比批评员工所产生的压力要小一些。既然是大家都高兴的一件事，那就夸吧。于是一时间赞扬之声响不绝耳。

　　在很多领导力上的课程中，很多的专家们告诉我们应该如何的表扬员工，其中普遍提及的就是要及时且当众的表扬员工，基于“受尊重的需要”嘛。

　　近年来笔者总是愿意和专家们唱些反调，这次又来劲了。

　　根据笔者在20年表扬实践中的感受，得出的结论是：表扬要及时但尽可能的“打*的不要，悄悄的进行”。我们之所以大张旗鼓的对某一个事件进行张扬。当众表扬的理论之所以被很多人所接受，就是满足了我们管理者的“张扬”的心理需要。我们认为应该在员工中树立标杆，塑造出个英雄来对普通员工进行激励。然而真的是这样的吗？

　　如果说英雄的故事具有激励作用，那么我们来仔细的想一想我们自己。我们的党很多年来树立了许多的标杆形象，并大力宣扬了他们的事迹。党说董存瑞是好的，我们在关键的时候敢于举起**包来为战友们扫清冲锋中的障碍吗？我们不但不能，还对此事的真实性予以了质疑，在坊间还编篡出“千万不要相信河南人（客观引用，没有对河南同袍不敬的意思）”这个笑话吧。党说雷锋是好的，我们那个人在日常生活中以雷锋叔叔为榜样了？同样关于雷锋日记的真实性的质疑也总是不绝于耳。党说赖宁同学是好的，假如此刻对面的大楼失火了，我们当众会有几个人冲入火海去抢救人民的生命和财产呢？我们做不到。我们都自认为是社会的精英，道德格局高于一般员工的领导者，我们做不到的事情，有什么理由要求普通员工们去做到呢？

　　我们当众表扬某一个员工的行为会得到一个什么样的真实的结果呢？

　　举几个我印象最深的例子：2002年的年底，我所在的家世界集团已是一个拥有10几个店面，超过3000名员工的大型商超连锁企业了。集团为了鼓励优秀者继续优秀，刺激平庸的我们迈向卓越，给当年所有被评为优秀员工的同事（每个店面1-2个名额，每个店面有200-300名员工）配赠了百分之零点几的股份（这些人从此成为了股东）。这个表彰文件一下发后，我们那个店的优秀员工立刻被改变了称呼，不知是谁起头，大家立即跟着仿效的称呼她为“老板”。臊的的那个丫头走路都不敢抬头。然后就在不同的场合听到了这样的议论“她不干，谁干？她是股东嘛”“来来来，歇一会，人家股东都歇着了”“这事儿你得去向总部反应，你是股东，我们说话的分量小”。在一次和她的私下的接触中，这位股东女士悔青了肠子的跟我说：今年说什么我也不当优秀员工了，谁提我的名，我就和谁急。你知道这一年来我是怎么过来的吗？水深火热啊！

　　在96年笔者所在的酒店里，为了表彰优秀员工（260人酒店只有3个名额，大的经营部门每部一名，后勤和小经营部门干脆就不给名额），每人发了一个台春兰牌窗式空调和一大篮子南方水果（为此事我去北京采购原材料的时候特意去西单商场买的，每个篮子价值260元，篮子里的芒果、杨桃、山竹等水果在笔者所在的三线城市当时就没有卖的。非专业人事连名字都叫不上来）。表扬的时候风光的很，那个小姑娘的小脸儿也洋溢着幸福的光彩。但是当年的春节放假值班表一报到我这里，我就发现隐隐的不对了。一共18天的春节假中，这名优秀员工值班的天数最多，且三十、初一、初二（我们这里有个民俗，初二已婚的女儿都是要回娘家的）和十五这几个大家都不愿意值班的日子里都有她的名字。我感到不公平，就喊她来和她说如果这几天中她要是有事，我可以替她协调一下。她听了之后，无奈的叹了一口气说：谢谢您的理解了，就这样吧。现在人们已经快要吃了她了，如果我再给她调了班，真不知道节后会怎样了。

　　在91年的时候笔者也曾经过长时间的努力和表现，光荣的获得了当年度所在单位的“先进生产者”称号（当时没有发放奖金和奖品的风气，只有一个代表荣誉的奖状）。

　　称号是春节前颁发的。春节后就感受到了这个称号的沉重。每年的春节后是酒店业的淡季。一般都会安排学习和搞卫生两项工作。这年安排的一项重要的卫生任务就是将每个客房的卫生间彻底的清洁一遍，且要求的标准非常的高。当任务消息传出来后，大家都是哀声一片。当任务分配到每个人的时候，我发现我的任务比别人都多2间。在我提出疑问之前，我们的班长抢先下手了，这位大我一岁的小姑娘想必也事先经过了一番精心的准备。现在想一想还真难为她了。一见面就对我满脸的笑容，首先向我解释了多出两间的理由，一个是我们班组所负责的楼层的所有房间平均分配后就会多出一间来的；二是我们班组的一位50多岁的大姐的腰间盘不好，照顾她一下。至于为什么是我来承担这多余的两间，因为我是“先进生产者”，要给全班组起个表率的作用，也算是没有辜负当初大家推荐我的苦心了。年轻的我怎禁得住这样的期望呢？毫无怨言的一口承担了下来。最后我的班长还很郑重的叮嘱了我一句：虽然任务比别人多，但是一定要在部门检查前和大家一起完成任务，不得影响经理的检查。我答应了并无愧的承担了她投过来的赞许的目光。为了这个赞许的目光和我的承诺，我连续3天牺牲了午餐后大家例行的闲聊和小寐的时间，并在下午4点下班后再增加1个小时的加班时间，在规定的时间内完成了分配给我的所有任务，且在综合检查中，得到了优秀的评定。当然同时也换来了部门经理的一句赞扬：“先进生产者不是白当的”。

　　在很多的表扬场合中，我也曾留心的注意了一下未被表扬的人们的表情。没有被激励，只有被刺激。没有赞赏、没有向往。只有不屑，只有愤然。

　　综合上述的例子，我在管理中逐渐的体会到：当众表扬了一个人，就等同于将他推到了所有未被表扬的人们的对立面。因为表扬他的同时也就等于是批评了所有未被表扬的人。

　　荷兰心理学家尼尔斯·范得芬认为，有两种形式的嫉妒。一种是良性嫉妒，它激励你努力超过你嫉妒的人。另一种是恶性嫉妒，他让你想要排挤你嫉妒的人，并偷偷给他们下绊子。在现实的管理经验中，后一种的现象占了90%以上，表扬引发的嫉妒大多是恶性的。即便某人的行为确实值得表扬，这种表扬也是在得到了其他同事认可的情况下才能产生积极的效果。但是通常情况下对一名员工的表扬都不会得到其他同事的认同，表扬带来的副作用往往比我们认识到的要更加糟糕。人们厌恶受表扬者，，更加憎恨提出表扬的人。这就是人性。

　　永远不要当众表扬一个人，表扬是一种危险而有效的东西，最好私下里进行。

　　员工需要表扬，但是不一定非要当众表扬，员工需要的是管理者的认可，我们只需要向他们表示出：你很棒，做得很好，我很看好你的呦。就可以了，员工就很满足了，就会继续表现给我们看。

　　优秀员工的评选也可以进行，但是一定要加大获奖人群的比重，笔者后来一般设定的这个比重在25%-30%之间，使这些人能够真正的形成一种力量，一是用来对抗恶性的嫉妒所产生的压力，二是工作的整体绩效确实也不是一两个人能够完成的。