金迪：商业模式｜｜玄机与奥妙！

商业模式其实很简单，就是为顾客创造什么样的价值，以及如何去创造这一价值。举例来说，一般的洗车行，顾客将车开来，车行提供洗车服务。这里面有一个巨大的时间成本。现在，有人将洗车行开到小区的地下车库里。我居住的小区就有这样一间洗车行。只要将洗车服务包月，员工晚上到车位擦车，顾客每天开出去的车都是干净的！看似同样的价值，用别样一种方式提供，使得原有模式下的时间节约下来。这就是商业模式的创新。

再举例。中餐要做到好的快餐服务，难度比较大。它不像麦当劳、肯德基，标准化程度高。比较好的中式快餐有“真功夫”，很多工序都是在后台、工厂里面完成，到店里只要“蒸”一下就行。但是“真工夫”的商业模式，得益于它主要靠“蒸”。如果不只是“蒸”怎么办？西安有家企业，就把中国式的炒菜也流水线作业了。原材料加工全部在工厂完成，每一道菜品，比如鱼香肉丝，它的主料、配料、包括作料，都切好、备齐了。厨师的工作就是翻炒一下，完成最后一道工序。它做出来的是一道相当标准化的中餐。通过改良、调和，变“蒸”为“炒”，用标准化的方式提供中式快餐，这也是商业模式的创新。 

所以，不要将商业模式创新想象得很玄，一言以蔽之就是，怎样用与众不同的方式满足消费者的需求。

　　香港利丰行形成了比较独特的商业模式。服装品牌企业完成了产品设计后，将定单交给利丰行，后面的所有工序均由利丰行完成，从采购面料和配件、制作成衣、直至最后的物流。服装品牌企业只需负责收货即可。这是利丰行当年的商业模式创新。目前，利丰行正在做的是进一步扩展，将一些大的品牌企业的采购部门都整合过来。有了利丰行，不少企业不再需要采购部门，这就是新模式的价值。

对于某些公司，产业融合和替代意味着“防火墙”崩塌，痛失护持，原有优势不复存在;但对于另一些公司，产业边界的消融却意味着难得的机会，因客户需求变化、底层技术和周边环境变化，为它们提供了重塑自己、甚至重塑一个行业的机遇。

　　数字技术就像一场波及深广的海啸，陆续地冲一个个海岸——零售、金融、制造、消费电子、物流、文化、传媒、旅游。在冲击中，原先的楚河汉界被弭平，高墙围栏被冲垮。众多过去被认为隔行如隔山的两家公司，突然之间彼此成为竞争对手;那些原先风马牛不相及的行业，可能一夜之间便瓦解了你所在行业的地基。变动不羁的时代下，一些以往被认为缺乏市场聚焦的行为，而今却成为必不可少的举动。而恰恰正是生于这些边界消失的地方，成为了这些商业模式创新的沃土。

所谓“商业模式”，核心要素由三个问题构成：你卖的到底是什么?为什么是你卖而不是别人卖?你如何从这种客户价值创造当中寻找到一种盈利的方程式?每个新的商业模式，都源于对这三个问题的行业通行答案的不满。而跨界者和融合者，可谓是对传统行业边界和行业假设最为彻底的颠覆者。

　　当电器零售巨头苏宁提出要做“沃尔玛+亚马逊”，变身为同时拥有线上、线下两个渠道，销售包括家电、日化、百货等全品类产品的无边界零售商，几乎无人相信传统和线上这两种文化气质迥异的业务模式能够在一家公司身上兼容。但在苏宁看来，传统零售业早已有无店铺销售的直邮和电视购物形态，电子商务作为一种成本更低、信息沟通更为高效的无店铺销售渠道，能够提升客户的购买和服务体验，在此基础上的任何大胆“跨界”，本质上，都是围绕“以服务为唯一产品”这一理念的“分内之举”。

优秀的跨界型商业模式创新，最终目的定非简单的“旧市场+新市场”式吞并。跨界型商业模式创新的生命力，在于在这些“打破”和“颠覆”行为中，是否能够根据客户自身的需求的细微变化，对它进行还原。

　　衣服、手机、汽车、电影，这些都是从供应者角度，对一个人所需的种种商品和服务进行划分。当我们身处跨界和融合的时代，任何传统产业逻辑下的商业模式设计，面对着一个完整而且不断扩张的消费者需求时，都未免捉襟见肘。

因此，在设计一个商业模式的时候，是否从客户需求环节还原到客户需求链，通过跨界和融合再造一个方案，来更为完整周详地满足客户的需求链，就形成了跨界和融合能力的高下之分，更决定了创新商业模式的竞争力。

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