人定，胜天！

—企业家必须追求“生命的成长”

一年一度的《财富》世界500强企业排名又发布了。中国又取得了“骄人”的成绩，又是国营大集团的狂欢！

中国连续第9年增加家数，今年中国大陆（含香港）73家，超过日本，仅次于美国，成为世界第二。但是，依然令人堪忧的是代表一国真正的经营实力的民营企业，中国大陆只有6家上榜：平安保险（242名），江苏沙钢（346名），华为（351名），联想集团（370名），山东魏桥集团（440名）和浙江吉利（475位）。并且这些企业的品牌还不能深刻地影响世界市场，这就是差距。

其余的全是国营大集团，明显的国“进”民“退”。

即使很具有中国管理实力代表性的宝钢（197名，489亿美元销售收入），也明显不如韩国的浦项制铁（146名，622亿美元销售收入）。而宝钢拥有的却是中国这个世界上最大的新兴市场，最大的汽车制造和销售市场，可依然不如韩国的浦项制铁。

每年面对这个榜单，这些问题，我们都在反思、探讨为什么？如何才能让中国的500“大”真正“强”起来呢？

7

月中旬，参加了中欧国际工商学院（CEIBS）CEO斯坦福-硅谷创新游学，此次活动组织得非常好，授课师资阵容强大，内容丰富，日程紧凑。BRUCE MCKERN 教授任课程主任，许小年教授任课程指导，为课程增色很多，我的收获极大。

游学中参观了GOOGLE, CISCO, IDEO, TESLA等国际知名企业，近距离感受世界级企业的强大。

同时，又聆听了斯坦福大学教授的经典课程，对如何强大公司，中国“500”公司的出路，有一些新的体会，特别把杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授的观点整理出来，再结合我多年的管理培训咨询的经验教训，形成一篇文章和大家分享。

分析下来，中国企业为何“强”得那么艰难？其主要原因是企业家们信念的错，企业管理基础的弱，和企业家突破的难。

第一部分：企业家理念的错。

杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授授课的开篇就开始抛出一个核心命题：企业赖以持久成功的来源是什么？

他总结了企业家们和正在成长的管理精英们普遍拥有以下5个错误理念：

错误理念1)         先发制人：理念首创或产品率先上市（首动者的优势）很重要。

错误理念2)         处心积虑地选择行业：处于恰当的行业很重要，总是在寻找新的行业、新的趋势，总以处于“风口浪尖”而自豪。

错误理念3)         规模大很重要---并购和整合浪潮产生的原因，不断地扩张，追求规模经济和荣耀。

错误理念4)         科技是第一生产力：投身高科技行业是通往成功的最佳途径。

错误理念5)         通过裁员或其他手段降低人工成本对于提升利润非常重要。

杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授列举出一系列数据证明以上理念都是错误的，没有根据的。

1)         理念首创或产品率先上市（首动者的优势）很重要。

a)         亚马逊（Amazon.com）开始经营网上书店时已经至少是第4家的公司了。

b)         盒式磁带录像机（VCR）技术是由Ampex 公司开发的。

c)         施乐（Xerox）发明了第一台个人电脑，以及第一个文字处理应用程序。

d)         Diner’s Club信用卡的出现早于VISA信用卡

e)         辉瑞（Pfizer）的立普妥（LIPITOR）上市时已经至少是市面上第三种他汀类降胆固醇药物了。

没有证据证明首动者优势的持续存在，经常是后来者居上，以上5家企业就是例证。实力不强的公司经常为他人做“嫁衣裳”，为他人教育市场。

2)         处于恰当的行业很重要。

a)         BOON ALLEN对1800家公司进行了一项研究显示，在一个10年的时期内，行业增长率与公司创造的股东价值的能力不相关。

b)         MERCER管理咨询公司进行的一项研究发现，行业增长率与行业中任何一家公司的增长率之间不具相关性。

c)         行业间固然存在利润率的差异，但行业内的差异性更大。

d)         30年总计股东回报率（摘自MONEY杂志30周年刊）

1)         西南航空（SOUTHWEST AIRLINES）---- 25.9%（航空公司）

2)         沃尔玛（WAL-MART STORES）---- 25.97%(零售)

3)         堪萨斯城南部工业有限公司（KANSAS CITY SOUTHERN INDUSTRIES）--- 25.61% (铁路)

4)         沃尔格林公司（WALGREEN COMPANY）--- 23.72% （药品零售）

5)         英特尔（INTEL CORPORATION） --- 23.49% (半导体)

6)         康卡斯特公司（KOMCAST CORP.） --- 21.99% (有线电视)

7)         电路城（CIRCUIT CITY STORES）- CARMAX ---21.71% (二手车业务，零售)

8)         森林实验室（FOREST LABORATORIES） --- 21.69% (非专利药)

9)         道富公司（STATE STREET CORPORATION） --- 21.45% (银行)

10)     克罗格公司（KROGER COMPANY）--- 21.16% (杂货店)

这10家公司的行业五花八门，也就是说任何一个行业都可以高回报率。

3)         规模大很重要---并购和整合浪潮产生的原因

a)         在“价值线”(value line) 所涵盖的行业中，有44%在公司规模和盈利能力衡量指标之间呈负相关。

b)         在80个非金融行业中，规模和净值回报率的平均相关度只有0.11

c)         就销售额而言，丰田（TOYOTA）的规模不如通用汽车（GENERAL MOTORS）大，但其盈利能力却远远高于后者。

d)         美国盈利能力最强的航空公司是西南航空，但它的规模不是最大的。

e)         除了西南航空之外，过去30年平均盈利的航空公司只有一家，就是新加坡航空。它的规模也不是最大的。

f)          大多数并购（70-80%）都是以失败告终，即破坏了市场价值，没有实现计划中的财务目标。

4)         投身高科技行业是通往成功的最佳途径。

a)         在上面的第2个理念的10大高回报率的企业中只有一家是高科技企业（英特尔INTEL）

5)         通过裁员或其他手段降低人工成本对于提升利润非常重要。

a)         美国管理协会对700家公司进行的一项调查显示，34%的公司在裁员后生产率上升，但30%的生产率却是下降的。只有35%的受访者在裁员后获得了产品或服务的提升。

b)         WAYNE CASCIO 对标普500指数成分公司进行的一项研究发现，裁员并没有带来盈利能力的提升（无论是资产收益率还是权益收益率）。

c)         一项针对720家公司进行的调查显示，在1/3的公司中，被裁员的员工又以临时雇员或承包商的身份回到公司，裁员往往连降低成本的效果都没有达到。

d)         在实施裁员的公司中，有45%又将裁掉的员工聘回公司担任全职员工，17%将裁掉的员工聘为顾问，56%在裁员后又聘用了新的员工。

e)         RIGHT ASSOCIATES公司进行的一项调查显示，70%在公司裁员后留任的高级管理人员表示，裁员后的士气和信任度均有所下降。

f)          一项针对“裁员幸存者”进行的调查显示：

                              i.         54%的受访者感到自己超负荷工作。

                            ii.         59%的受访者缺乏思考的时间。

                           iii.         45%的受访者表示自己承担了过多的多任务操作。

g)         裁员会阻碍创新，因为它打破了开发新事物所必需的关系网络。

由此看来，一些老板传统认识中关于公司持久成功的原因无一经受住实证研究的考验！

Ø  行业的影响很少甚至没有；

Ø  没有证据证明首动者优势的持续存在；

Ø  没有证据证明只有处于高科技行业才能获得超群的回报；

Ø  没有数据表明裁员或减薪能带来生产率或盈利能力的提升。

否定了上述理念，那什么才是企业持续成长的最重要的源泉呢？

杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授说：人员管理(团队建设)---工作场所的实践和体系---对质量和盈利能力持续产生了40%以上的影响。这一结论运用了精密的实证方法来确立因果关系，适用于不同的行业和国家。

案例：用2004年沃尔玛和COSTCO两家零售公司的数据进行对比分析，以此观察人员管理对一个企业业绩的影响和关系：

沃尔玛对大家来说比较熟悉，而COSTCO公司对国人来说陌生一些，略作介绍。

COSTCO（好市多）是会员制仓储批发俱乐部的创始者，成立以来即致力于以可能的最低价格提供给会员高品质的品牌商品。目前 好市多在全世界经营有数百家卖场，提供给会员的不仅是众多的商品选项，还有许多特别的会员专享的服务与权益，希望能让会员享有最好的购物经验。

　　全球第一家会员制的仓储批发卖场 COSTCO Wholesale , 起源于 1976 年成立位在美国加州圣地牙哥的PRICE CLUB ，及七年后成立于华盛顿州西雅图市的好市多。

　　两家公司历经十馀年的成功经营，在 1993 年 10 月合并成为普来胜 (PRICECOSTCO) 公司，并于1998 年 7 月正式更名为好市多股份有限公司 (COSTCO Wholesale) 。目前好市多在全世界经营超过 581家卖场，分布遍及八个国家，全年营业额超过779亿美元，为超过 6200 万的会员提供最好的服务，毋庸置疑 好市多已是仓储批发卖场的领导者。

案例：用2004年沃尔玛和COSTCO两家零售公司的数据进行对比分析：

所以，工资率不等于人工成本，工资率低不等于利润就高。

杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授认为：人员管理(团队建设)对质量和盈利能力持续产生了40%以上的影响。

根据菲佛教授的观点，我再补充一点，人员管理的这40%的影响是决定性的基础，没有这40%的基础，另外的60%也将不存在。

第二部分：企业管理基础的弱

接下来，再看看几项研究报告，和几个国际大公司的人员管理（团队建设）的案例，对照我们自己公司的人员管理，看看差距是什么。

一项针对英国61家医院的研究发现，当团队合作水平提升一个标准差（以团队形式开展工作的员工增加大约25%）时，每10万患者的死亡数就会相应减少7.1%，即275人。

麻省理工学院（M.I.T）进行的一项研究发现，对信息技术的投资本身对生产率没有影响。要建设一支敬业、充满动力的员工队伍，信息技术投资才能令公司绩效发生重要的改善。

所以，很多企业在不对员工进行全面细致地培养、管理和团队建设，片面地追求高精尖的设备投入是错误的，片面地进行信息系统的投入是错误的。

片面地理解“科技是第一生产力”是错误的。

人的有序的能动性才是第一生产力！

人的有序的能动性的管理产生“人定”，而“人定”以后，必定产生第一生产力，必定“胜天”。此处的“天”是指：天大的困难，天大的竞争压力，天大的发展困境。

“人定”的公司会具备强大的组织能力，可以轻而易举地战胜竞争对手，成为行业的领先者，结果必然是高的投资回报率。

而前面那5大错误理念无一会产生“人定”的效果，相反，可能是“人定”的结果。

因此，在招聘员工时：

选择员工的标准需要包括文化和价值观的适配性，而不仅仅是技能。技能是客观能力，用脑就能学会，是非常容易培训和获得的。而员工的价值观的适配性是主观能力，是用心才能获得，是非常不容易培训和获得的。如果员工选择不当，会给随后的工作增加巨大的成本。所以，选择人比培养人成本更低！

此次学习中，关于人员管理，我体会最深的一个理念是：

在招聘员工和随后的人员管理和团队建设中，公司既要要求员工进行承诺与投入，同时，公司也必须给予员工忠诚于投入。这是互惠互利的，是双向的。如果只是单向的，团队士气必定会出问题。

公司对员工承诺并不是意味着一个人也不解雇，而是不能因为员工所无法控制的经济波动而被裁减。2001年9.11后，西方航空业一片萧条，但西南航空和EADS（空中客车的制造商）就均未裁员。

现在国内的很多公司几乎无一有对员工进行承诺的，包括我们上海鸿风领导力学院。学习归来后，我当天就在公司的分享会上宣布了我的承诺。

我们上海鸿风领导力学院的新员工要过4关才能正式成为公司的新伙伴：

第一关：面试关

第二关：7天关

新员工的很多东西很难仅仅通过面试完全了解，入职7天后，会有一个老伙伴7人左右的问卷调查。主要是调查态度和价值观的，看他是否适合鸿风公司，如果有2人以上认为他该离开，那他就得离开。

第三关：一个月关

一个月内主要考验他的工作能力和学习能力，看他是否有好的职业化习惯，看他是否愿意改变。并进行一些数据的要求和考核。

第四关：三个月关

正式的实习结束关，根据各个岗位有详细的结果要求。如果不能胜任，就必须离职。

如果新员工通过了上述4关的考验，就成为了鸿风的正式的新伙伴，那公司就必须对他有相应的承诺，而不能随意辞退员工。

在员工管理和团队建设中，有些工作是必须做的，杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授提出的以下8项就是。

请按以下8项对自己的管理进行打分（1分到5分）：

打分后，反思一下自己的公司管理和员工管理，再想想团队为何总是出问题。

“腐败”的资本主义公司

关于如何进行人员管理，杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授讲了一个SAS的公司案例。

现在研究一下SAS公司案例，同时想想：为何资本主义的公司比中国的社会主义的国营企业还福利高，还“腐败”？

我们为什么不能做?为什么不敢做？

案例：SAS公司

SAS公司是世界最大的私有软件公司，1976年建于美国北卡罗来纳州。2011年的收入超过23亿美元。2006年（经济衰退前，当时美国经济仍处于繁荣发展状态），SAS收到的求职申请多达34761份。人员流动率低于4%（软件行业通常水平为25%--30%）。

SAS连续10年跻身《财富》“最佳雇主100强”排行榜。

2007年，SAS挪威公司名列挪威最佳雇主榜首；

SAS瑞典公司被评为瑞典最佳小型雇主

SAS墨西哥公司被评为墨西哥最佳雇主之一。

在《财富》100强公司中，有96家是SAS的客户，客户留住率非常高（98%），客户通常（大约60%的客户）会随时间而增加对SAS公司的采购额。

SAS公司将收入的24%再投入于研发。

SAS公司为员工提供丰厚的福利：

1)         如果员工有小孩，公司提供补贴的、优质的工作地点的日托服务；

2)         公司内部提供健身娱乐设施

3)         工作地点提供免费医疗服务

4)         工作地点提供按摩服务

5)         员工老人的照护和领养服务协助。

6)         为员工提供优美的环境设施，聘请两名全职艺术专家，负责确保公司装潢富有吸引力和艺术性。

7)         每个人都有一间私人办公室。

8)         缩短工作时间，通常为每周35-40小时，这在软件行业是很不寻常的。

a)         这样可以迫使公司努力避免浪费时间（比如，缺乏有成效的会议等）

b)         避免人们在疲劳时犯错

c)         让员工能够在工作和生活之间取得平衡。

以上这些福利待遇，在国内的所有企业里都是很难看到的。

“GOOGLE 15磅”

7月16日，我们CEO学员们参观了GOOGLE 在硅谷的总部。正如我们在各种杂志上看到的，GOOGLE的员工福利待遇也是令人羡慕：

1)         办公室每隔150米左右的距离就有食品配餐点，点心、咖啡、饮料、牛奶等等，非常丰富。并且，还张贴了如何进行食物的合理搭配。全部免费！所以，刚进公司的员工，一般都会长15磅肉，人们戏称“GOOGLE 15磅”。

2)         办公场所有医疗室，按摩室，台球桌，员工随时可以打盹的催眠机。

3)         办公室外部有排球场，游泳池。

4)         公司还有大餐厅。每周5下午在大餐厅里，进行全球员工交流会，创始人可以自由的和任何员工进行交流，员工可以向老板提出任何问题。

以上两家公司仅仅是代表，也从一个侧面反映出他们为何是世界强大的公司，为何他们的员工“人定”。这些都值得国内的企业家进行思考，借鉴。

不过，你敢做吗？

有一点需要补充的是，这些公司都有严格的绩效考核制度。

第三部分：企业家突破很难

员工管理、团队建设是企业家的核心工作。以上将这个理念进行了充分的论证和案例分享。接下来就是对企业家的考验了：做还是不做？如何做？

如何做简单，关键是做还是不做呢？能做到什么程度？

现在的企业家学的理论已经足够多了，但别不可忽视的一个事实是：满大街都是管理书籍，而到处都是破产企业，为什么？

此次，中欧CEO斯坦福-硅谷行，我也一路在观察，发现这个问题很严重，很急迫，必须进行深刻地探讨。

根据当代新儒家代表人物、国学大师牟宗三（1909-1995）观点，真理分两类：一类是外延的真理，指的科学知识，它具有抽象的普遍性。每个人用脑就能学会。一类是内容的真理，指的是生命的成长，它具有具体的普遍性。这类真理必须由某个具体的人实践后才能拥有，才有价值。否则，仅仅是知识。

针对这两类真理，企业的成长也分为两大类：一类是逻辑的成长，另一类是生命的成长。

逻辑的成长：就是企业家到处寻找企业管理的科学知识，寻找新的观点，新的理念，新的经验，新的模式，以求打开自己的思维困境。 并且，希望找到思维出路后，就渴望公司会有大的突破和成长。这类成长可以命名为“逻辑成长”。通过各类学习后，逻辑成长肯定会有的。但，绝不是很大的，因为逻辑成长的限制很大很多。

另外，很多CEO学习后，“道理”懂一大堆，可企业没有大的改变，为什么？根本原因是每个企业家在带领企业成长的路上都会遇到一道很难突破的坎，许许多多的企业家倒在这道“坎”下。这道“坎”就是企业家的“命”。靠逻辑成长是永远没有办法破“命”的。企业家不能破命，企业的成长也就结束了，再多的学习也无助。我也终于为多年的困惑找到了一个答案：为什么满大街都是管理书籍，而到处都是破产企业。

在中欧，随便拿出一个或几个CEO班的学员，持续观察他们5年到10年，就会发现他们的事业和公司的业绩规模是“定“了的，任凭他如何听课学习游学，都不会有大的改变。为什么？因为他们只求逻辑成长，而不知道除此之外还有另外一类成长：生命成长。

生命成长：就是破“命”成长，就是人的成长，而不是外在的道理的丰富。在企业发展中，到最后，只要人不改变，不突破，所有的发展都将停滞。特别是CEO的突破。CEO是企业发展的最大动力，也必定成为企业发展的最大障碍。同样，CEO的任何一点改变，企业将会有巨大的飞跃。
CEO的生命成长是企业成长的根本保证，决定了逻辑成长的实现和极限。

再进一步对生命成长进行阐述。

这就需要对人进行探讨和研究。为了便于研究，我们把“人”进行分解。人，可以分解为“一坨肉”和这坨肉里有“一组无形的力量”。真正决定一个人的前途与未来的，不是那坨“肉”，而是那组“无形的力量”。这组“无形的力量”就是这个人的“命”。这组“无形的力量”决定着人的行为，决定着行为的“大小、方向、作用点”，必然决定行为的结果，也就是他的“命运”。

这种“无形的力量”决定着那些成功的“逻辑”的应用。

“生命的成长”就是改善这组“无形的力量”。这组无形的力量主要由5个度组成：

Ø  看待事物的广度

Ø  看待事物的远度

Ø  看待事物的角度

Ø  看待事物的深度

Ø  看待事物的高度

由这5个度组成的“无形的力量”的最可怕的地方和最难改变的地方是它由一组人们有意无意地坚持认为“自己对的东西”组成的，特别是那些“无意中坚持认为自己对的东西”最可怕。（本文不再展开讨论）所以，生命的成长相当困难，但，是必须的。

只有一个CEO的生命成长了，一个公司的人员管理才会不断发展，才会成为一个强大的公司，才会成为一个真正的500强公司，而不是靠垄断，靠国家资源成为“500大”公司。

也只有一个CEO的生命成长了，此次斯坦福之行的“科学知识”才能转换为财富，才能让企业由“大”变“强”。

所以，《神农本草经》说：

上药120种为君，主养命；

中药120种为臣，主养性；

下药120种为佐使，主治病。

可惜的是，现在很多公司一直在寻找在吃“佐使”的药，也就是术的东西，结果，公司依然不会强大。

现在市场上的绝大多数的管理培训都是关于科学知识的培训，商学院里的大多数课程设置也都是关于管理的科学知识的设置，所以，问题很大！所以，课程再好，学生依然。

所以，很多企业不发展或发展慢，是因为“吃错药了！”

我一直在探寻：中国、企业的未来在哪里？

《神农本草经》简称《本草经》或《本经》，是中国现存最早的药物学专著。《神农本草经》成书于东汉，并非出自一时一人之手，而是秦汉时期众多医学家总结、搜集、整理当时药物学经验成果的专著，是对中国中草药的第一次系统总结。其中规定的大部分药物学理论和配伍规则以及提出的“七情合和”原则在几千年的用药实践中发挥了巨大作用，被誉为中药学经典著作。

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