何为医药行业的中小企业，按照工信部相关规定，工业企业年营业收入在4个亿以下的企业为中小企业，如果这样来定义的话，可能中国医药行业大多数的企业属于中小企业，在目前行业大变革的背景下，中小企业的命运可谓岌岌可危。在给众多的中小企业做咨询的过程中，我们也发现，这些企业有很多共性的东西甚至可能连问题都是相同的，那么对于中小企业而言，问题出在哪、未来的发展之路在何方、如何打破营销的瓶颈？针对上述问题，按照“共性分析—发展瓶颈—战略规划—营销要点”的解决问题思路，笔者从企业管理咨询的角度出发来论述一下“中小医药企业如何才能发展壮大”，供大家参考讨论。

　　中小企业共性分析

　　产品：都有“一堆”产品，少的几十个，多的上百个,都有一两个有特色的产品，产品力鲜明，“一品独大”和“一品不大”现象严重，所谓“一品独大”是这些产品中有一两个产品的销售份额占比较大，所谓“一品不大”是说这个产品的销售规模放在整个行业中还不能算大。

　　区域：一般都是在本省或者以本省为中心的区域内具备一定的品牌，很多企业在当地有一家小商业公司，有一支自营队伍。

　　营销：营销模式要么混乱要么单一，什么都做了什么都没做好的情况居多，以普药模式和招商模式居多；销售队伍销售能力较弱，区域业绩做的好坏基本上全凭业务员的单兵作战能力；营销策略不清晰，市场定位、产品定位不明确，没有有效的营销计划。

　　管理：核心职能不健全，市场部功能不完善，一般都成了销售服务部或销售管理部，没有体现营销参谋部的职能；政府事务部职能不完善，其实很多小企业就没有政府事务部，这些事要么老板或总经理自己在做，要么其他部门代管，没有上升到战略层面；缺人才，缺管理，缺思路。

　　发展瓶颈分析

　　外部因素影响1）基本药物制度的影响，在医改的大背景下，药品价格一降再降，政策基本上也都是向基药倾斜的，这可能是造成中小企业陷入发展瓶颈的重要原因之一。本来就是靠普药的市场规模和几个特色产品的利润生存，普药下滑的趋势是必然的，所以企业规模也都在走下坡路；2）市场趋于规范化，如药品抗生素管理制度的出台把那些靠抗生素生存的企业打的措手不及，而且生产抗生素的企业还不在少数，恐怕以后还会有类似的政策不断出台，市场越规范就越对大企业有利，对小企业不利，而且以后的方向一定是规范化；3）大企业的规模扩张和创新型企业的迅速发展造成的小企业市场份额越来越小，比如合资企业及部分国内企业在高端医院市场的份额越来越大，仁和、葵花等企业在第三终端所占的份额很大，华北、齐鲁等企业在终端抗生素领域所占分的份额很大等等，小企业的空间越来越小，竞争力越来越弱。

　　内部因素影响企业的内部变革没有跟上行业变革的步伐，中小企业陷入发展瓶颈的核心问题不是外部竞争越来越激烈了，而是随着外部环境的变化企业适应外部环境的举措还没有到位，外面的制度变了、市场变了、模式变了，你还是原来的你，模式还是原来的模式，管理还是原来的管理，人还是那帮人，那么落后是一定的，不是别人跑得太快而是你跑的太慢。

　　战略发展规划

　　有观点说“中小企业不需要做战略规划，只做好营销就行，先解决生存问题再解决发展问题”，我一度也是这么认为的，但现在越来越觉得，其实中小企业更需要清晰的战略规划，因为它们走错了路可能没有补救的机会，当然，不要把小企业的战略搞复杂了就好。其实，中小企业的战略规划解决几个问题就行：1）企业的定位——未来做成什么样的企业、客户是谁？2）方向有了，怎么做？——模式如何调整、市场如何选择、组织如何设计、人员如何匹配、资金如何投入等等。举两个例子说明一下，某企业早期的战略定位就是在大输液领域做出品牌，之后的战略举措也都是围绕这一目标展开的，包括建设后收购大输液生产基地、在行业内率先更换PVC包装、在全国范围内完成输液产业布局等，以做大输液为战略目标，现在也成了业内的知名企业。再如，一家小企业的战略目标是把半普药（介于普药和新药之间的产品，适用范围很广的常用产品，但终端知名度不高）做大，那么这就注定了他的目标客户是那些具备终端网络的纯销型医药公司或者是具备一定终端资源的区域代理商，而不是以商业物流为主的商业和省级代理商。所以，战略不是虚的，一旦企业明确了自身的战略定位和战略目标，其他工作就会有的放矢，也会集中资源做该做的事，也就容易形成自身的核心竞争力，只有专注才能专业，只有专业才能做强做大，不会像无头的苍蝇一样的漫无目的的飞来飞去。

　　营销关键点

　　因为中小企业的资源是有限的，所以我认为中小企业营销突破的要点就是聚焦策略和产品的准确定位，只有这样才有可能实现突破。

　　所谓聚焦，就是先进行市场细分，把市场按照一定的原则划分成若干目标市场，细分原则可以是依据地理因素、经济因素、文化因素、产品类型、竞争难度、终端类型等，然后找到自己具有竞争优势的目标市场切入，进而在细分市场做强做大。如湖南汉森是一家以中药生产销售为主的企业，其营销策略上有两个聚焦，一是聚焦产品，其核心产品四磨汤的销售份额约占公司整体销售的70%，通过产品的不同规格分别运作临床、零售、基层医疗等不同市场，通过单产品精耕细作实现营销突破，四磨汤2011年的销售额已经接近3个亿；二是聚焦湖南省市场，把资源集中投入到省内市场，其2011年4个亿的销售额约一半产出于湖南市场，所以对于汉森的聚焦策略可以用一句话加以概括：在湖南市场把四磨汤口服液做大，聚焦两个要素，一个产品和一个市场。

　　所谓产品定位，就是要在目标顾客的心目中为产品创造一定的特色，赋予一定的形象，使之与竞争产品相区别以迎合客户的需求和喜好。典型的案例就是江中健胃消食片，健胃消食片的市场规模达到1.7个亿的时候一度陷入销售瓶颈，且主要竞争对手吗丁啉的“胃动力”理念深入人心，局面很不乐观。但是江中药业通过市场研究发现，消费者将吗丁啉、斯达舒及三九胃泰视为同一类产品，是用来治“胃病”的，胃炎或胃疡溃才叫“胃病”，“消化不良”则是另一种“病”，而消化不良则是平时饮食不当引发的，是一种常见小毛病，甚至不能算病，这个时候就要吃助消化药物来帮助消化，解决其“胃口不好”、“肚子胀”的问题。所以江中药业将健胃消食片定位为“日常助消化用药”，广告词为“胃胀腹胀，不消化，用江中牌健胃消食片”，事实证明江中的定位是准确的，目前健胃消食片的市场规模已经超过10个亿。

　　管理体系建设

　　管理体系的建设主要涉及两方面的内容，组织架构的建设和人才队伍的建设。

　　组织架构的建设1）产品线的管理，产品定位的同时也就意味着营销模式定了，这时需要考虑不同模式的产品是否要分线经营，如很多小企业基本上是两条线走，普药模式和招商模式，企业需要考虑是否要不同的队伍去经营，这样的话就更有可能把两块业务都做大，否则同一支队伍经营就会出现东方不亮西方亮的情况，一个地区的销售人员只要做强一块就行，不利于产品的成长，特别是新产品和新模式。2）强化市场部职能，从我们了解的情况来看，国内中小企业的市场部职能是偏弱的，所带来的不良结果就是整个营销体系缺乏统一的策略和统一的指挥，销售人员各自为战，没有市场研究和产品管理，产品自然成长……，市场部的建设应该从人开始，引进或培养具备复合背景的市场营销人才：一是懂医药，二是懂营销。

　　核心人才队伍的建设中小企业的营销系统除市场部外我认为只需要两类核心人才：一是既懂医药营销又懂管理的综合性管理人才，说的再具体点就是企业的营销副总或营销总监；二是熟悉销售业务和团队管理的一线销售管理人员，具体就是一线销售经理，前者是销售队伍的“头部力量”，后者是“腰部力量”。

　　在目前的医药大背景下，中小医药企业的生存和发展日趋复杂，只有找到适合自己的路才能在激烈的竞争环境下占有一席之地。

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