我国企业集团管理体制的探讨

一、企业集团内部管理体制的类型

　　企业集团一般都是以核心企业为中心，拥有紧密层、半紧密层、松散层等多层次结构的经济联合体。集团内部的联结依靠资金（股权）和契约或协议两大纽带。目前，我国企业集团的内部管理多数采用“一套班子，两块牌子”的形式，核心企业－集团公司职能机构既行使作为母公司的职能，又行使企业集团的职能，但企业集团和集团公司的牌子同时并存。采用“两套班子，两块牌子”的管理形式也有，实际运作难度较大。随着企业公司化改革和推进集团内部建立母子公司体制，企业集团内部管理围绕集权与分权的有效结合逐步形成了以母子公司为主体的新的管理体制，大致可分为三种类型。

　　1.母公司高度集权的管理体制

　　在企业集团内部,虽然形成了母公司、子公司、孙公司的多层次法人结构,但母公司的职能机构作用强大，仍然控制着整个集团的投资、生产、经营和人力资源管理、科技开发等。这种类型适合于规模不大、产品相对一致的企业集团。如许继集团有限公司为母公司，拥有21个子公司。其生产经营以电力系统继电保护、控制及生动化产品为主。母公司的职能机构不仅行使着企业集团职能机构的职能，而且也控制着子公司的生产经营。

　　2.母公司、子公司、孙公司相对分权的管理体制

　　母公司与子公司、子公司与孙公司之间有着投资者与被投资者的关系，但受到经营范围、产品特殊性和母公司管理能力的限制，一般是母、子、孙公司各自独立从事生产经营，其中既有合作，也有竞争。但公司的重点是扩大投资和统一对外。如洛阳春都食品集团有限责任公司为母公司，还有20个子公司、17个孙公司。集团内部管理相对比较松散，子、孙公司间有的业务交叉，母公司对子公司的约束能力有的较弱。

　　3.事业部制的组织结构（又称M型）

　　事业部制指在集团内部按产品类别划分成一个类似分公司的事业单位，实行相对独立核算。各事业部下属若干工厂、派出机构，形成从产品试制到生产、销售收支等统一经营的事业体。事业部之间不搞利润平调，并建立一定的竞争关系。

　　海尔集团在我国是采用事业部制的典范。其4个事业本部是集团公司的经营决策中心，各事业部是利润中心，各个工厂已成为成本中心，而集团公司是投资决策中心。这样，集团内部管理层次分明，运行有序。联想集团将其最大的上市子公司－－联想集团有限责任公司的7大业务块改造成7个大的事业部。联想集团决策层认为：事业部体制是联想集团最好的管理模式。欧、美、日等国的企业集团的内部管理，已普遍采用了行业归口管理的事业部制。韩国的现代建设株式会社也由以总经理为中心的经营管理体制改变为以事业本部为中心的新体制。

　　事业部制集团组织结构可以保持专业性公司灵活经营的优点，较好地解决分权管理中权、责、利不相一致的矛盾，利润中心的责任可以很自然地建立起来。其主要缺陷在于增加了管理层次和职能管理人员，也容易导致事业部看重本位利益和眼前利益，缺乏合作精神。

二、企业集团内部管理体制存在的主要问题

　　1.企业集团内部联结纽带脆弱

　　在我国企业集团的运行中，经常出现的是，内部成员间联系不紧密，有的还互为竞争对手，核心企业对成员企业的影响制约能力较弱等问题，无疑，这大大削弱了集团的竞争力。出现这样的问题，主要与企业集团的形成方式及联结方式有关。有的企业集团是在原来比较松散的生产协作基础上建立的；有的是靠行政干预、行政划转方式形成的；有的则是由行政性公司翻牌而来的。这些企业集团的形成忽略了最关键的因素，即成员企业间在经营、技术、工艺、产品、利益上的相关性，因而缺乏利益共同体的基础，最终导致许多集团名存实亡。另外，我们以前通常以生产协作关系、产销关系为企业集团的主要联结纽带，而没有形成资本为纽带的企业集团组织体制，所以集团内部的联系是很脆弱的，内部成员之间的磨擦较大，企业集团的优势不能很好体现出来。不管是集团内的核心企业还是基层企业，仍按照原来没组建集团前的方式行事，投资、利润、成本什么都管理，导致功能分配不清楚，关系紊乱，管理混乱。决策层不能很好地进行战略性管理，却直接插手去管理利润和成本；而中间管理层，甚至基层企业反过来去搞投资项目等等，忽视了对利润和成本的有效管理。这种经营管理体制上的功能错位与管理混乱，实际上反映了企业集团缺乏强有力的资本纽带关系。

　　2.集团母子公司关系没有理顺

　　从我国企业集团的现状来看，无论是“强弱结合型”还是“强强联合型”的企业集团，大多沿用的仍是高度集权的直线职能制的组织结构，从而导致从小企业到大企业直至大型企业集团在组织结构上的趋同。在母子公司关系问题上,存在着两种倾向:

　　一是集权过度。我国不少企业集团把许多本应属于成员企业的经营管理权都集中到了集团的总部，把成员企业当成没有法人地位的车间或工厂，把企业集团当成一个单体大企业来管理。过度集权，一方面影响了成员企业的生产经营积极性和活力；另一方面又使得集团总部控制工作量骤增，造成集团运行成本上升，运行效率递减。这种过度集权现象的产生并非偶然，而与集团形成过程中行政力量的不合理高度介入有关。有的政府部门组建企业集团并不是出于提高企业经营效率的考虑，而是从自我利益出发，把企业集团当成政府与企业之间的中间行政组织，这样组建起来的企业集团必然以满足政府部门对企业集中统一控制的行政需要为出发点，由此也导致企业集团必然以高度集权为其主要特征。

　　二是分权过度。这又分为三种情况:(1)“团而未集”。许多地方政府出于地方利益考虑，在集团热中唯恐万一本地区企业集团组建的步伐慢于其他地区，使得本地区的一些企业被其他地区的企业集团“团过去”，因而本地区域内的各企业骤拢，在上面安上名不副实的控制协调机构，组成企业集团。该机构有的只是收集信息、提供信息的信息中心，而成员企业的产、供、销等关系都没有变。(2)“集而未团”.在这种企业集团中，成员企业之间的关系仅仅是一种松散型的契约、协作关系，成员企业之间及成员企业与集团总部之间并无生产、经营、资产等方面的实质性联系，或者由于集团没能突破“三不变”（指地区、部门、所有制不同）原则的束缚，使得该集中的权限难以由集团集中,以至于形成“集而未团”的过分散的格局。(3)母公司管理能力不适应集团发展要求。由于有的企业集团是在短时期内迅速发展而成的，集团的母公司或核心企业面对众多的子公司、孙公司，一时无法进行有效管理，结果造成集团内部企业间相互竞争，对外投资和品质管理等失控。这主要是缺乏集团内部制度建设、监督管理和人才队伍的培养。

　　此外,企业集团内部有上市公司后,母公司与上市子公司的关系已成为突出问题.一方面，这些上市公司大多是将集团内部最优良的资产集合于自身，集团的发展在很大程度上依赖上市公司，因此，母公司自然继续想方设法控制或操纵上市公司的生产经营及其他管理活动，使两个独立法人的利益紧紧连在一起；另一方面，上市公司应当按上市规则运作，充分代表或反映全体股东的利益，并规范地以独立法人身份从事生产经营。集团的母公司只能以股东或主要出资者的身份参与上市公司的管理，母公司与上市公司的运营应当区别开来。

　　3.公司的治理结构没有发挥相应的监督与制衡作用

　　虽然《公司法》已经颁布实施，许多企业也在转机建制，建立了董事会、监事会等机构，但由于董事会、监事会功能不全，成了“橡皮图章”，无法发挥决策和监督作用，总经理搞“一言堂”，企业内部个人控制问题相当严重，权责严重失衡。

　　现在企业集团许多都是董事长和总经理职位同属一个，这种弊端是非常明显的：(1)董事长是由股东内部产生，代表资产的所有者,对于国有企业来说就是国有资产的代理者,而总经理则属于经营管理方面的人才,直接负责公司的生产经营及目标规划.集董事长和总经理于一身,由于其直接插手经营活动,就能够获取比其他股东多得多的信息，这样易造成其他股东利益的损害,从而获取私利。(2)权力的过分集中，会使总经理整天忙于琐碎之事，没有时间和精力去考虑集团长远的发展规划。同时，会产生个人武断决策，决策过程缺乏效率，难以适应市场瞬息万变的特点。

　　4.政府职能转变迟缓，条块分割、行政干预影响企业集团健康发展

　　目前，由于改革的渐进性和利益调整的艰巨性，政府部门事实上仍然比较直接地控制着企业集团，包揽了大量属于企业集团的事务。同时，我国国有资产管理体制还不健全，政府的国有资产所有者职能与社会经济管理职能未能分开，如何理顺企业集团母公司与国家的产权关系一直是个难点问题。在一些企业，当好的投资项目需要设立新的公司来开展，却并不需要或者不愿意有其他合伙人参与时，由于集团母公司还没有得到国家授权成为国家授权投资的机构，因此不能单独出资设立国有独资公司，以至于出现了出资1元成为合伙人的不合理现象。有的地方和政府主管部门在集团的组建上不按经济规律办事，一哄而起，贪大求快，甚至依靠行政手段，以“拉郎配”的方式组建企业集团，给集团的发展留下隐患。还有的地方政府出于政绩的

考虑，将一些亏损企业硬性塞给企业集团,不但未能使集团发展壮大,反而背上了沉重的包袱。

三、规范和完善企业集团管理体制的意见

　　1.真正实现政企分开

　　改革许多年来，尽管我们一直在高喊政企分开，但是在实际中，政府一直在插手企业的经营管理，使企业难以在激烈的竞争中独立决策。因此，如何处理好国家作为国有资产所有者与企业集团之间的产权关系，和国家作为社会经济管理者对它们的管理关系，是国有企业集团发展和建立起科学的管理体制的关键。对此，我国可以借鉴新加坡政府对国有企业集团的管理方法。新加坡的国有企业在国民经济中占有重要的地位，并以经营卓有成效著称于世，这与政企分开的做法是分不开的。新加坡政府拥有企业集团所有成员企业全部或部分股权，但不直接经营,而是赋予企业明确的使命,通过人事参与和财政监督进行间接管理。政府官员任职董事会，但不是主管，只以董事会成员的身份工作；政府不干预公司经营，放手让董事会决策，由经

理阶层具体经营管理，但企业集团要定期向政府有关部门汇报情况，并提交财务报告供政府审计审核，政府只是在公司亏损时才进行必要的干预，包括撤换领导人等。这样，才能使国有企业集团真正在市场经济条件下自主经营，自负盈亏。

　　2.根据企业集团的组织规模和市场趋向，分别确立不同企业集团内部组织管理形式，形成集权与分权相互平衡、相互结合的管理体制

　　企业集团内部管理体制的确立和完善涉及的因素很多，包括成员企业的生产技术特点、地理分布和集团的规模、管理水平等。因此，在确定集团内部组织结构时，必须根据各企业集团的特点，综合考虑各方面的因素。参照国外的总公司（母公司）－分公司（子公司）、总公司（母公司）－－事业部－工厂（或生产企业）两种基本类型，结合我国多年来的实践经验和国家对试点企业集团的要求，应当积极探索建立适合本企业集团的内部管理体制。

　　另外，从ABB、GE、IBM等西方大公司近年组织变革中的趋势看，一种新的组织模式正在形成,这种新的组织模式与以往的M型企业组织有明显的差别。从其结构单元和单元之间的关系看，新的组织类似一个网络，所以，这种新的企业组织可以称之为网络组织或N型组织。

　　从总体上看,N型组织是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络，其主要特点是:(1)其组织原则是急剧的分散化。它不是几个或十几个大的战略经营单位（事业部）的集合,而是由为数众多的小规模经营单位构成的企业联邦,这些经营单元有很大的独立性。(2)有良好的创新环境和独特的创新过程。N型组织中基层经营单位拥有很大的权力和责任,它们要对本单位的经营绩效负责。N型组织中创新是一个自下而上的自发的过程。(3)具有较大的灵活性和对市场快速反映能力。N型组织采用的是一种精瘦型扁平结构,管理层次少(在典型的M型企业中有8－9个管理层,而在ABB及GE等改革激烈的公司现在只有3－4个管理层)，行政管理和辅助职能十分简练，基层有必要的经营自主权，较少有繁文缛节。（4）密集的横向交往和沟通。在N型组织中，独立的小规模经营单位的资源是有限的，不能像事业部那样自给自足，在生产经营中必须大量依赖与其他单位的广泛合作。N型组织内经营单位间的横向整合是多元的，有信息交流、人员的流动、非正式的个人人际交往等社会交换过程。

　　目前,我国企业集团规模均不大,因此,对于规模不大、市场内向的企业集团,可以采用“一套班子，两块牌子”的组织结构作为过渡；对于以母子公司为主体的企业集团，集团公司可通过行使股东权力对子公司进行间接的管理；至于规模不大、市场外向的企业集团，可采用“集团公司－海外事业部”或者“集团公司－子公司”的管理体制，集团公司总部使用双向垂直支配的形式进行组织管理。对于规模较大、市场外向的企业集团，可以采用融集权与分权为一体的事业部制的三级管理体制，即“集团公司－事业部－子公司”体制，这是我国企业集团管理体制发展的方向。

　　3.借鉴国外大型企业集团组织管理的经验，按照投资中心、利润中心、成本中心、决策机构、执行机构和监督机构的原则，重新构造并规范我国企业集团的管理组织机构

　　4.遵循有控制的分权原则，发挥集团整体优势

　　集权与分权是所有企业集团管理体制设计所必须解决的中心问题。如果不能有效地解决这一矛盾，不仅影响集团管理效率的提高，而且影响集团内部关系的协调及集团整体优势的发挥。处理集团内部母子关系的最基本原则是：能够充分调动每个成员企业的积极性，充分发挥每个成员企业的作用，使集团整体发挥出“1＋1>2”的综合经济功能来。其中必须坚持集团成员企业独立法人地位不受侵犯的原则。集团成员企业为独立法人，它们独立核算、自主经营、自负盈亏，这是有法律依据的。这是核心企业实施集团管理、制定统一发展规划、进行决策和控制时所必须考虑的。

　　母公司是企业集团的决策权力机构，它由制定企业集团发展规划和政策的董事会和执行决议的总经理以及各个业务管理部门组成。母公司实际上是一控股公司，它的经营目标就是要实现企业集团的经济效益最大化，同时促进与扩大企业集团的经营活动。母公司的主要职能是:(1)生产、经营、计划的协调与控制；(2)组织管理与协调;(3)财务管理（包括税后利润分配）；(4)投资的协调与控制;(5)子公司高级职员的聘任。此外，母公司还为子公司提供一系列的服务，如法律、税收、专利等。

　　世界各国经验证明，公司内部或集团内部的管理权限配置，都没有统一标准，有的强调集权,有的强调分权。不过大家都遵循“有控制的分权”这一基本原则。另外,分权越大，要求管理素质越高，控制能力越强。借鉴国外的经验，结合我国企业集团的实际，影响企业集团集权和分权程度的，主要有以下几个因素：

　　一是企业集团的行业和产品特征。行业和产品比较单一、生产流程衔接精密、产品必须统一面向外部市场实行垄断竞争，集权程度就高一些。行业和产品众多、生产流程无紧密联系、各种产品面对的市场情况不同且经常变化，分权程度就应大一些。

　　二是企业集团的发展战略。如果发展战略要集中大量资金扩大母公司的生产规模，母公司就要集中资金管理和投资决策。如果发展战略采取集约经营的方针，量力而行改善品种，提高质量，同时，积极鼓励子公司开拓外部市场，建立多个新的经济增长点，分权程度就应大一些。

　　三是母公司适应市场经济的行为能力。我国企业集团是伴随着我国经济体制的不断改革而产生和发展的。由于市场经济体制尚未完全确立，因此，集团适应市场经济的行为能力还不够健全，集权过多会“一管就死”。如果母公司有了适应市场经济的行为能力，需要集权时可以做到“管而不死”。

　　以上因素是一种抽象分析，每个集团可能既有适合于集权的因素，又有适合于分权的因素，从我国企业集团的总体情况和当前的改革方向看，适合于分权的因素多于集权因素；同时不否定母公司作为投资主体应当具有的权力。

　　5.根据集团组织发展的阶段和集团公司本部的发展程度，建立适合自身特点的管理体制

　　西方发达国家企业集团发展经验表明，从企业集团化开始之时起，公司本部的状况和主体、集团企业之间的关系已开始发生质的变化。公司本部的职能已由以经营管理为中心的统管职能，向提高专业能力、增加独立追求机会利益的集团企业的有活力的组织和实现环境保护的战略组织者的职能方向转变，集团企业也应由达到单一的数值目标范围向可以就集团战略提出建议的领头企业转变。

　　公司本部的发展程度,一般可以分为如下4个阶段:(1)包揽业务部门。目前，大多数企业集团都属于这一类。公司本部指的是建筑物，公司最高层领导和分管各业务部门的董事组成董事会,公司本部还没有与业务部门脱钩.董事会的大部分成员以各业务部门的利益代表者身份进行活动.(2)与业务部门脱钩。部分董事不再兼任业务部门的负责人,而照顾全公司或整个集团,从事经营活动。董事会成员不是以业务部门利益代表者的身份,而是以分管经营的负责人的身份开展活动。在这一阶段,也要注意加强干部部门的力量.(3)公司本部分流。牵涉范围很广的决策和总的服务职能不是集中到公司本部,而是分流到业务的领头企业或海外的地域

总公司等.领头企业和海外地域总公司等相当于准公司本部.(4)确立战略公司本部。在准公司本部独立进行业务和地区运营,通过基干系统进行信息管理和对整个集团进行方针管理.同时,为保持其中心地位,要掌握建立使各业务或世界各地业务能自由连锁的价值标准和组织结构的主导权。

　　根据集团公司本部所处的发展阶段，集团的管理可有以下4种方式：(1)利益代表制。由于各业务部的部长为董事会成员，因此，集团企业也属于各业务部门，而且其独立性也不被承认。集团企业的董事是由公司本部指派或借调来的，优先贯彻公司本部的意图。因公司本部还不成熟，因此，与集团企业的关系也是命令－执行这种单行线式的关系。(2)分离制。随着时间的推移,在自然产生的集团企业中，有的股票进入市场，有的则培养出好的董事。这样一来，公司本部与集团企业之间的联系虽属命令－执行的上下级关系，但在业务方针上，公司本部与集团企业却不一致。在集团企业中，有的企业凭借已取得的业绩,与公司本部保持距离,并开始摸索集团的经营方式。(3)分权制。由于出现了与主体同等的业务开发能力的集团企业,公司本部的战略管理能力受到怀疑。公司本部也不能统管很多业务，在建立可对整个集团进行管理的基干系统的同时，将权限让给领头企业或地域总公司。由于这些准公司本部和公司本部之间的争夺,形成了可以提高集团经营效率的体制。(4)联邦制。公司本部完全拥有作为司令部的独立组织。作出决策也以与作为集团企业中的核心企业准公司本部协商的方式进行，公司本部对这些准公司本部主要起组织者的作用。采取联邦制，可以由准公司本部制定战略，但必须有一个与总体进行协调的战略公司本部。

　　我国企业集团应根据自身所处的发展阶段和公司本部发展的程度，来选择其管理方式，真正建立起符合本企业集团特点的管理体制。