很多企业不愿意做规划，未必是高层领导团队意识不到规划的重要性，而是因为不知道如何做规划，担心做了也达不到效果。

    人力资源部需要对高层管理团队提供专业支持，最快捷的方式是：安排高管团队参加团队决策培训，或邀请外部专家担任规划会议主持人，手把手地带着高层领导们走一遍规划流程，边做边学。当然，借助外脑需要企业支付较高的成本，如果人力资源总监具备足够的组织能力，也可以亲自推进绩效管理委员会的运行。在此，以年度绩效计划会议为例，介绍团队决策会议的操作方法：

    1）会前准备

    确定参会人员：

    达成有效的团队决策，需要控制参会人员。

    一是参会人员的层级必须相同。年度绩效计划是公司层面的决策，就必须由公司高层管理者参与，一般不需要中层经理出席。如果会议中的某项议题，需要某位中层经理参与决策，可邀请这位经理只参加这一时段的会议。

    二是参会人数不宜太少或太多，最佳范围是5~7人。参与的人数少了，不能充分地集思广益，决策质量就会降低；而参与的人数多了，不但也会降低决策质量，关键是还会耗费时间，使会议变成体力和意志力的较量。如果确有必要，人数绝对不能超过9人。

    如果绩效管理委员会成员超过9人，可将其分为“必需出席”和“选择列席”两类。如：上文中集团的绩效管理委员会成员中，审计部总监的主要职责是监督绩效计划和全面预算的执行，在计划制定的会议中就可选择列席，不必参与决策。

    选择主持人：

    为保证团队决策的程序公正，会议主持人必须保持中立、不能参与决策，这就决定了，人力资源总监不能亲自担任主持人。建议：由绩效经理担任主持人；这样的安排有两个优点：一是，绩效经理是绩效计划的执行推进者，担任主持人，可以深入了解计划的制定过程，为准确执行打好基础；二是，有效的团队决策需要严格遵守议事规则，这就要求主持人及时制止跑题、人身攻击等行为，通常来说，绩效经理的职位比委员们低至少两级，由较低职位的员工执行规则，反而不会伤及委员们的面子，有利于会议的推进。

    主持人需要兼具“原则性”与“亲和力”。一方面，不会被委员们雄辩的言辞或激动的情绪所影响，时刻紧盯议程与议事规则，坚定地推进、执行；同时，能够得体地制止违规行为，不会因态度过于强硬而引发冲突。（主持人的引导技巧将在随后的篇幅中展开）

    您可能会问：职位较低的员工通常不够了解公司业务，担任主持人，不会影响会议质量吗？答案是：不会，因为主持人不需要参与决策；更重要的是：是否了解公司业务，没有客观的评价标准，不同部门、层级的人，对业务会有不同的认知，而团队决策正是统一认识的过程。从这个角度来说，主持人不了解公司业务，更易于保持客观中立的态度。

    安排会前任务：

    会前任务，也就是委员们的“家庭作业”，包括“读”、“写”两部分。

    读：上年度工作总结，包括公司层和各业务模块/部门的总结；上年度预算、决算、审计报告；高层、中层经理述职报告；必须了解的行业、客户信息等。以上材料，应尽可能地提供给委员们，要求在会前认真阅读，以确保大家在同一个认知高度上思考问题。

    写：委员们需要结合自己的职责范围，按照战略规划的思考框架（如上文提到的惠普战略规划十步法）整理相关资料并回答问题。这样就避免出现到了会上才开始思考的局面，大家在会前已经完成了各自的规定动作。对问题的思考必须形成书面的《参会报告》，一是因为：写的过程可以深化思考，使会议上的讨论更理性；二是因为：委员们需要基于充分的信息共享做出决策，文字材料可以在讨论的过程中随时查阅，而单纯的口头交流会遗漏信息，导致决策质量降低。

    主持人需要对《参会报告》的内容提出要求，基于两个目标：

    ——让委员们“敢说”。参会人员来自不同部门，有着不同的背景和资历，在会前必须明确：在讨论阶段，不存在“总裁”、“博士”等职位和专业的压力，任何人的建议都会被平等地对待。

    ——让委员们“负责任地说”。这要求《参会报告》中要避免假大空的语言，应该“以问题为导向、以事实为基础、以行动为建议”。比如：“提升品牌影响力”就是典型的假大空语言，必须表明：为了解决哪些问题，基于哪些事实，应该采取哪些行动。

    主持人的会议计划：

    时间安排：年度绩效计划会议，通常需要5天左右的时间，理想情况是在远离办公地点举行封闭式会议，如果做不到，也需要在尽可能短的期限内（如一个月内）间隔安排出5天独立的时间。这需要在会前与委员们充分沟通，以提前安排好各自的工作，预留时间。

    议程安排：首先由委员们轮流发言，发言采取“半脱稿”的方式，以《参会报告》为基础，详细阐释报告中的重点内容，并接受其他委员的提问；然后按照思考框架，逐条讨论。以下是某集团公司的年度绩效计划会议议程：