在企业服务时，我接触最多的是老板和HR，发现一个有意思的现象：老板和HR，都想把企业做好，但是对于“好的标准”、“如何做好”却往往存在分歧，于是，都感到“有劲儿没处使”、都抱怨对方“不给力”。这种情况在快速成长的民营企业中尤其常见。
如果把双方的抱怨对接起来，也许会有新的发现。以下用“蒙太奇”手法剪接几段对话：
HR：老板没有工作计划、随机性太强。他回公司了就是开会，又没有主题，只是不断重复以前的话题；无论我们有多忙，只能放下手边的工作听他“瞎聊”。
老板：突发事件太多，无法按计划工作，并且我总能发现别人发现不了的问题。至于重复开会，一是有些问题执行不力，只能反复开会；二是有些会议就是务虚会议，有些不成熟的想法，想听听大家的意见。
HR：老板总是拖延、不做决策，有些工作报告交上去就没有下文了。老板没时间与高管们沟通，总是说“我还有事，会上再说吧”，开会时又说“会下再说吧”。
老板：太多事情压在我一个人身上，有些问题想不清楚，很难决策。没有下文的报告是我不同意的报告，高管们太教条，企业刚起步，不可能完全正规化，我又不想打击他们的积极性，只能拖着。
HR：老板不授权、不相信任何人、事事都要插手，但他又忙不过来，反倒成了“流程拥堵点”；高管们经常被老板“一竿子插到底”干扰工作，更别说发挥自我价值了。
老板：心力交瘁，一件事管不到就出乱子，真的需要高管们承担起责任；但不管怎么激励，他们要么“靠天吃饭”，要么拿企业“做实验”。企业的痛永远是痛在老板心里，职业经理人永远不会拿企业当自己的孩子来疼。
……
以上对话，在现实中很少发生，因为老板和高管们都已放弃了沟通的努力，只剩下背后的抱怨。一边是高管们吐槽“伴君如伴虎”，一边是老板感慨“与狼共舞”，双方在“斗智斗勇”中忘了初衷：把企业做好，大家才有钱赚、有未来。
要解决这个问题，需要高管们“信老板所信、做老板所想”，用学术语言表达，即“战略的认同与执行”，这也是绩效管理的出发点。对于成长型企业，做到这一点并不容易，这时的企业尚未建立起团队决策机制，老板的想法就是企业的战略，但老板的想法是模糊的、跳跃的、甚至在高管们看来是“不现实”的。由于高管们不理解、不相信老板的战略，就只能做自己认为正确的事情，几匹马同时拉车，但是往不同的方向拉，高管们拉车拉不动，着急；老板在中间，感觉像五马分尸，痛苦。
HR必须坚定地站在老板一边，帮助老板统一思想。因为在这样的企业中，老板的想法就是战略、老板的要求就是目标，而战略和目标是各项工作的出发点，尤其是HR的工作，必须与企业的总体目标保持一致、与各级管理者保持协同，只有统一思想，HR才会赢得老板和各级管理者的支持。
本文介绍一种统一思想的方法——老板思想的“书面化工程”。作为HR，您需要准备：3-6个月共50-100小时的时间、录音笔、锲而不舍的耐心、与老板和各位高管直接对话的能力。
“书面化工程”分三个阶段——HR需要帮助老板完成三件事：讲故事、做讲座、开座谈会。
第一阶段：请老板讲故事
民营企业的老板都有“创业基因”，俗称：敢冒险。
老板决定在哪个方向冒险？这就是企业愿景。
老板为什么敢冒险？因为老板认为：胜算大、风险收益率高。这就是战略环境分析。
企业进入成长期，意味着前几次冒险胜多败少，是怎样取胜的？这就是企业（或老板）的核心能力。
老板为什么继续冒险（企业继续发展）？因为老板相信他的判断，这就战略假设。
以上问题的答案，就是企业第一份战略规划的初稿。
为了实现战略规划，未来一年，企业需要重点做好哪些事情？克服哪些困难？控制哪些风险？投入多少资源？这些问题的答案，就是企业年度经营计划的出发点。
讲故事是很多老板的长项，但故事往往讲得“天马行空、云山雾罩”，如何从中提取逻辑清晰的战略与经营计划？用访谈的方式。您的访谈提纲应该包括以上内容，但是不能直接问大而无当的问题，比如：“公司的盈利模式是什么？”、“公司的愿景是什么？”将大问题拆分成具体的小问题，才能打开老板的话匣子。
以下是一份访谈提纲范本：
——关于战略规划：
1、您希望企业在未来3年或5年后是一个什么状态？
2、您认为，企业发展到现在，得益于哪些优势（关键成功因素）？有哪些发展机遇？
3、企业曾经遇到哪些困难？是怎样解决的？有哪些经验值得传承？
4、您认为，企业未来的发展瓶颈有哪些？应该如何突破？
5、企业的目标消费者或客户主要是哪些？我们的产品或服务能为客户解决哪些问题（客户为什么会购买我们的产品或服务）？
7、有哪些关键的制约因素会阻碍我们提供理想的产品或服务？我们如何解决这些问题？
8、本行业最好的三个企业是哪三个？这些企业有哪些值得我们学习和借鉴？
9、企业最主要的三个竞争对手是哪三个？与竞争对手相比，我们的优势和劣势是什么？
10、有哪些潜在风险会影响我们达成目标？哪些风险出现的可能性比较大？我们的应对计划是什么？
——关于年度经营计划：
未来一年，您希望企业在以下方面达成哪些目标（有哪些具体的表现）：
1、财务目标，包括：收入、利润、流动资金周转（应收账款和存货）、成本控制、资产负债结构。
2、营业范围，按区域界定：市、省、全国、海外地区；按客户界定：面向哪些客户群体？
3、产品与服务：为了满足客户需求，我们的产品和服务需要具备哪些优势？
4、内部运营：为了保持产品和服务的品质，需要控制哪些关键流程（做好哪些工作）？
5、人才规划：企业需要什么样的员工队伍？需要哪些关键人才？
6、资源计划：为了实现以上目标，企业计划投入多少资源？
7、其它事项：在未来一年还有哪些重要工作？
以上问题，老板很难一次说全、说透，这就需要启动“思想提炼循环”——
第一步：访谈、录音
请老板根据访谈提纲阐述思想，最好逐条阐述；如果老板太忙、或者没有想清楚，就请老板从最重视的问题谈起。访谈时，HR需要牢记访谈提纲，引导老板逐步深入，同时，用录音笔做好记录。
第一次做访谈，很多老板会感到不适应，原因通常是不擅长“命题作文”、思维太跳跃、对着录音笔没有思路等等。大部分老板的第一次访谈，或者时间不到半小时就结束、或者谈了不到三个问题就跑题。HR需要在第一次访谈前向老板说明：1、访谈是为了统一思想、让老板“省心”，在访谈中说清楚，以后就不必在会上反复强调了；2、谈得不全或不清楚没有关系，想到多少说多少，随后还可以修正补充。
第二步：整理、归纳谈话录音
访谈结束后，需要尽快将录音整理成文字，如果老板的谈话是跳跃的，就需要在整理时按照访谈提纲归纳清晰。按照访谈提纲归纳，是为了理清：哪些问题谈得多、哪些谈得少、哪些还没有谈，为下一次访谈做好准备。
这一步要注意的是：只归纳、不总结。也就是说，不必去理解老板的意思，只需要去掉口头语和重复的内容，按照原话整理出来即可。因为总结难免会带有HR自己的理解，而理解未必准确，在下次访谈中老板可能会向HR解释哪些地方理解得不对，访谈就变成了讨论，容易跑题。
第三步：请老板根据访谈录音稿，反思、修正、补充
一旦形成文字，老板就会发现表述的问题：有不准确的地方，需要修正；有不透彻的地方，需要补充；看着文字，上次没想清楚的问题有了思路，需要继续谈。
由此，进入下一轮访谈。
第二轮访谈通常会有质的飞跃：第一次只谈半小时，第二次就会谈两个小时以上；第一次只泛泛谈了三个问题，第二次就会详细谈五个问题。是什么触发了这样的变化？是书面文字的力量。
将口头语言落成书面文字，可以深化思想、丰富思想。到第二轮访谈，老板就会意识到书面文字的价值，这不仅是在统一高管的思想，老板自己的思想也在精进。
初次尝试的HR朋友，如果对这项工作没有信心，可以先按照以上步骤“自我访谈”几次，您一定会为自己的进步感到惊喜。
第二阶段：请老板做讲座
四至六次访谈之后，提纲中的问题就基本得到了全面阐述。如果个别问题谈不清楚（比如财务或生产管理的具体问题），不必过于较真，留待座谈会上与高管们探讨。
将最终确认的访谈成果整理出《访谈纪要》，就可以举办讲座了。讲座至少需要举办两次。
首次讲座：老板主讲，全体高管人员出席。将《访谈纪要》提前发给高管们，老板在《访谈纪要》的基础上，用“半脱稿”的方式，结合本人的经验与思路，详细阐释《纪要》中的重点内容。高管们则需要思考：1、我最认同哪三个观点？2、不认同哪三个观点？3、我认为老板还需要思考哪三个问题？以上问题，不仅需要高管们给出答案，还应给出具体理由，以促进深入思考、“想好了再说”。
收集高管们的反馈，要采取“背靠背”的方式：不必讨论，将问题和理由形成书面文字，直接交给HR。这是为了让高管们独立思考，不会受到他人观点或群体压力的影响。将高管们的问题汇总，就是下次讲座的重点内容。
与访谈一样，首次讲座的时间通常不会很长，并且在结束后，老板往往需要几周甚至几个月的时间“消化”高管们的问题，期间还可能会与高管们单独沟通、还需要再通过访谈整理思路。第二次讲座则会有质的飞跃：逻辑更清晰、内容更详尽，因为至此已不是老板一个人的思想，而是团队智慧的提炼。如果再反馈一轮，到第三次讲座，有的老板甚至能讲六小时，把讲话整理成文字，几乎不用改动，就是一份企业上市前的《招股说明书》。
在这个过程中，企业、老板、高管团队，都在发生蜕变，企业有了清晰的战略规划，老板形成了系统的经营思想，高管团队则具备了全局观、大视野。
第三阶段：组织老板与高管的座谈会
几次讲座之后，老板思想的“书面化工程”初步完成，但仍需要确认：高管们是否已经正确理解？是否能够以战略为导向开展工作？
我曾在企业中做过这样的实验：
总经理办公会结束后，问参会的经理们：这次会议各位理解了吗？经理们都表示理解了，于是我要求每人在纸上写出：为了执行会议决议，您本月最重要的三项工作是什么？将经理们的答案汇总却发现：各部门仍在朝着不同的方向拉车，思想上的所谓“理解”并没有体现在行动中。
座谈会，就是在“统一思想”的基础上“统一行动”，经理们对战略规划的理解，必须落实到每一项具体的工作。
以下为座谈会的标准议程：
1、轮流发言：
高管们结合自己的工作职责，谈对战略的理解，以及在战略导向上的本部门后续工作思路。
每位高管的发言都必须详细阐述：为了实现企业的战略规划，在我所分管的部门，每个部门需要关注哪三个关键要素？对这三项关键要素，我计划用什么样的方式去推进落实？
2、自由提问：
每位高管发言结束后，设置半小时左右的自由提问环节，对不够具体的内容，要求发言者做出解释，同时，其他参会者可提出改进建议。
需要注意的是：在座谈会上，老板与其他高管的发言权是均等的，座谈会绝不能成为老板对高管的批判大会；只有在畅所欲言的氛围中，才能充分释放团队智慧。所以需要在会议开始前明确规则，规定每位参会者的发言次数和发言时间，还可以要求：每位高管都必须发言，如果不贡献思想，就不必参会。
3、会后，每位高管结合原有计划及改进建议，修正工作计划，为制定公司年度绩效计划做好准备。
作为座谈会的主持者，HR需要掌握会议管理技能；同时，座谈会是制定公司年度绩效计划的前奏，HR需要根据年度绩效计划的制定流程，对各位高管的发言内容做出要求，为年度绩效计划的制定“预留接口”。关于年度绩效计划的制定及相应的会议管理方法，详见我的另一篇文章：《HR如何推进绩效管理委员会的运行》。
读到这里，有些HR朋友也许会想：这似乎不是我的工作、访谈老板让我感到尴尬；还有些HR朋友也许会想：这太令人兴奋了，我要试一试！
这篇文章是写给后者的。
如果您希望成为公司的“二号人物”，相信您已习惯挑战自己的心理舒适区，应用以上方法的时候，请深思熟虑、请保持耐心，您将拥有全新的事业格局。
祝您成功！
浙公网安备 33010802003509号
