核心提示：业绩预警是短暂的调整信号还是进入长期下降通道？线下店从包袱转为优势，还有可能吗？

苏宁会成为另外一个柯达吗？当年，柯达担心数码业务会抢食了胶卷生意，左右互搏，最终因为战略的摇摆而一落千丈。苏宁呢？

在最近《上海证券报》的一篇报道里，有这个细节，

“家电连锁行业的巅峰期已经彻底结束，整个行业已迎来转折点。”苏宁电器一位中层干部告诉记者，这是半年前他们公司一位领导的内部讲话，此前他们还曾拿这句话开玩笑，现在则是有了实实在在的体会，“一些店的客流量突然就消失了。”

同期，国美发布了公司2004年以来国美的首次中期业绩亏损。此前市场已预料公司业绩将大幅下滑，但未料到会出现亏损，多名券商研究人员接受《上海证券报》的采访称，“比预期的还要差，最重要的是，还看不到有反弹的迹象。再看看苏宁，根据苏宁2012半年度业绩快报显示，苏宁上半年净利17.45亿，比上年同期下滑29.49%。

苏宁、国美业绩集体预警是短暂的调整信号还是长期进入下降通道？对传统的家电连锁零售巨头而言，线上、线下并举之策略如何演变？家电制造商又如何在这场渠道的巨变中抉择？

三地调查：线下究竟有多糟？

苏宁财报显示，上半年，苏宁电器在大陆新开连锁店79家，置换和关闭连锁店74家。注意，这是苏宁7年来第一次减少了线下的门店数量，宣布苏宁门店大扩张时代的彻底终结。

在租金上升和门店销售下降的双重压力下，苏宁声称加速向“旗舰店+互联网”的新模式转型。苏宁的意图很明显：以乐购仕品牌，专攻城市中心区的旗舰店，向全百货类零售商拓展，同时加速苏宁易购的扩张力度。

苏宁的线下到底有多糟？虎嗅选择北京、深圳、湖南三地不同级别的城镇，发动当地虎嗅网友，走访苏宁的线下业务。

北京：

北京的虎嗅网友是名硕士在读生，她先到了就近的中关村精品店，但没想到这家店已经关闭了三个多月，外围墙上贴着“石材养护工程进行中”的告示。

她又照百度的排序去了苏宁崇文门精品店，位置在国瑞购物中心三层，店面足有近千平米。据她观测，周末下午三点钟，只有不到10来个客户。在四十分钟时间里，只有一位女客户买了iPad的贴膜，重办了会员卡。

周一下午，虎友再次探访，通往苏宁店面的扶梯20分钟没上来一个人，进入大厅之后，手机区约有三、五人试用，家庭影院之类的区域无人体验。

与导购员聊天得知，这家店开业两年，主流消费群是周围的非流动性人员，选择线下的原因是“线上有风险，线上货不全”之类。

深圳：

这位虎嗅网友是某知名家电品牌的区域经理，是苏宁的供应商。他称，近年间，苏宁线下业务进步不少——商品分布更合理，服务质量提升，消费者逛的体验更爽。作为后台供应商，他感觉到财务控制更严格，服务流程更规范化。但即使如此，线下客流变得稀少是真实的情况。其中的原因有市场的饱和、耐用消费品重复购买率的降低、房地产市场的低迷，与此同时，消费者从线下转到线上的动机越来越强。

湖南：

此位虎嗅网友是湖南某偏远山区小镇的苏宁门店总经理，为了在销售上创造佳绩，他可是想了不少办法，做公益、推品牌，甚至还和底下员工半夜全城发打折传单（怕被城管打）。

上半年，他所管门店的销售额同比增长了10%。但他感叹生意是是一年不如一年，前年是融资崩盘，去年是房地产限购令，今年，不得不与电商正面拼杀，他明显感觉到，年轻人越来越少到实体店购买东西，他们愿意在线上购买。

现在，他已经将小店转型——线下门店成为线上业务物流点，每天，他要接下苏宁易购给的40 个左右的订单，这其中包括电器、香水、书籍等等，然后跋山涉水，翻山越岭地送到易购用户手中。另外，在门店购买大件电器，苏宁也会提供免费送货上门，以此来跟线上比拼。

线下业务何去何从？

刘强东曾经直言不讳地说，苏宁易购是要革自己的命，直击苏宁左右手互搏的“要害”。

不同于天猫、京东和当当，苏宁的先天基因决定了其与众不同的转型之路，某家电业内观察人士称，苏宁已经或者即将要跨越三个时代——家电大连锁时期、双轨制并存时期、电商大百货时代。

苏宁有机会过渡到第三个时期吗？

苏宁已经用金钱换到了发展时间。2010年，苏宁易购的销售收入20亿元，今年上半年，收入达到59亿元。20亿的销售收入，已相当于运营超过十年之久的当当网2010年的全年销售收入（22.82亿元）。即使在电商火拼的2012年，苏宁的成绩单也并不逊色，家电分析师刘步尘称，如果苏宁电器也不具有投资价值了，那么家电行业还剩下谁有投资价值？他进一步解释称，苏宁电器是2012上半年业绩表现仅次于格力电器的家电类企业。

虽然二级市场对苏宁是否会重蹈柯达的命运存有疑虑，但苏宁的投资人似乎决心不小。7月，苏宁董事长张近东将个人股权质押，向弘毅融资47亿元，据说，弘毅决定投资苏宁之前，阿里巴巴为从雅虎手中回购股权寻求融资也找过弘毅。弘毅面临选择：投苏宁，还是投阿里巴巴？最终选择苏宁，弘毅是看中了苏宁千亿元的线下销售收入、1900家店、能够配送1500亿元的网络。

但如何盘活这些资产？对张近东而言，一边是近千亿的线下业务，一边是不足百亿的线上业务，任何一个决策都是“难以两全”的纠结。老练的张近东最初从“人”入手，在苏宁易购成立之初，张近东在半年内建立了一个300人规模的事业部，易购网站上线运营一年后，张近东决定将B2C业务从苏宁电器中拆分，成立独立运营的子公司。据《新世纪周刊》的报道称，高管团队也入股苏宁电器，通过入股解决团队的激励问题。

但接下来呢，在当电商平台之争进入关键时刻、张近东甚至赌上自己全部身家之后，线上、线下业务究竟怎么玩？虎嗅采访各方人士后，进行了如下几方面探讨：

一、线上、线下双渠道会成为苏宁最大的资本吗？

署名为“有谦”的投资者在雪球（xueqiu.com）评论称，进入电子商务时代后，苏宁是线上线下双线并举，最完整的渠道商——这使它能够整合线上线下渠道，拥有巨大的销售规模，拥有开放物流平台的重要基础设施，双线服务消费者，双线与制造商合作，甚至服务其他电商。

双线业务带给苏宁的优势包括：1、与供应商的议价优势，“在规模上，苏宁还是会维持比较长期的优势”，电商观察人士李成东说。他举例称，一、二线实体店关闭了，销售下滑，但是三四线的扩张会平衡销售规模，另外一、二线线下实体店萎缩了，线上的业务会弥补这部分缺失。

2、线上线下的用户并非割裂，部分用户能重合，这意味着苏宁可以提供给他们其他电商提供不了的双线服务。事实上，如果苏宁放弃线下，京东和易迅就会去抢，苏宁怎会拱手让人呢？

申银万国的研究报告称，苏宁易购充分利用了母体在采购和自有物流两方面的优势，在前端压低进货成本，在运营中缩减物流费用，在仅有 4-5%的毛利率水平下，仍然能够将亏损控制在可承受的范围内。即使假定京东商城压缩其市场营销费用到和易购一样的水平，则其净利润率为-6.25%，仍然低于易购 4.75个百分点。换言之，强大的线下资源让京东打得起“价格战”，早期京东以低价进入市场，使得本应该有 20%左右综合毛利率的电商获利空间瞬间被压制到 7-8%，易购在今年不断以促销的方式回应京东，再次将毛利率水平降至 4-5%，当然，双方都存在不同幅度的亏损。

二、线上线下同价，行得通吗？

7月，苏宁走出了一招险棋，宣布将逐步实施“线上线下价格统一战略”，有评论认为，这是苏宁背水一战，成王败寇的绝杀之作。

在上述走访中，虎嗅发现，部分产品价格其实有几十到100元的差距。电子商务观察员鲁振旺认为，同价对家电行不通，苏宁家电毛利率22%，同价就巨亏了，所以同价的最有可能是3C——3C苏宁的门店毛利率大概七八个点，线上大概四五个点。苏宁可能会拿3C最先试验同价。换言之，苏宁不会对毛利高的家电实行同价，因为这无疑于“自断”活路——价格战还指望线下业务输血呢。

苏宁的决心似乎比想象得大，前日的苏宁易购的新闻发布会上，其北京地区负责人不仅拿电脑产品进行了双线同价对比，更是列出了其他3C产品的同价对比案例。

家电观察人士刘步尘认为，对苏宁而言，这是必须要经过的路径。他甚至判断制造商会更积极，过去是线上线下区别产品，但实际上换汤不换药，而且导致线上品种少于线下，未来同价后，制造商多了线上供应产品的通路。

虎嗅亦认为，同价是苏宁重新夺回主动权的“救赎”行动。实体渠道会因“同价”重现机会，如果说过去是苏宁体验，京东下单，双线同价后呢？苏宁兼具体验和价格优势，京东反而只能被动应战，门店重新赢来了喘息之机。

三、体验模式下，实体店利益怎么平衡？

相当数量的人现在的购物路线是这样的：在苏宁、国美实体店看中了某件商品，然后到京东、天猫、易购等电商平台上下单。这个消费行为证明了实体门店不可替代的展示、体验功能。而对于制造商，也希望维持实体、电商多渠道的模式，由实体店为消费者创造购买的体验环境。

已经有人在讨论这种模式的可能性，雪球网友“有谦”认为，将来在同等采购规模下，实体渠道、电商渠道的价格是一样的，但制造商给予实体渠道的返点高于电商渠道，来弥补实体渠道的展示和体验。雪球网友“风口”想得更“狂放”，未来的苏宁线下业务可以转型为京东和天猫的前端服务商，提供实物展示体验。

四、大百货猜想

仅仅是提供实物展示体验，或者是线下自提点，这显然小视了张近东的大手笔。前天，苏宁公布了150亿冲刺计划的实施“要点”，副董事长孙为民再次提出苏宁“沃尔玛+亚马逊”的商业模式，即：一、从商品品类方面，将从3C家电拓展更多的商品品类。随着苏宁易购开放平台的实现，目前商品品类达到上百万SKU；线下商品品类在乐购仕同步延伸。二、线上线下进一步提升自主经营比例。三、线上线下在后台、服务、物流方面深度融合。举例来说，以云技术为载体，基于互联网的数据，利用线上和线下的消费者触点，“苏宁的线下业务也可借助于线上业务积累的丰富数据，实现个性化的定制”。

一位匿名的家电业内人士称，国内百货业的整合度远远不够，凭借其强大的后台系统，数据信息系统，未来苏宁的线下转型为大品类的百货化零售连锁的现实可能性极大。

虎嗅简单梳理了苏宁SKU业务扩张路径：2011年5月，对外推出“运动馆”；9月，虚拟物品频道上线；10月末，集纳60万SKU的图书频道上线。2012年4月后，从商旅到酒类再到母婴频道……苏宁易购生活百货品类以“每月一个新频道上线”的节奏在飞速递增。目前，其SKU数量已达100万个，涵盖20大类商品，对标沃尔玛，以乐仕购为品牌。

五、物流的角色如何变？

不管是要当沃尔玛还是亚马逊，苏宁都必须依托强大的物流。正如网友“银行电子商务”在微博中说，京东们对苏宁们的最大威胁不是价格竞争，而是品牌从工厂库房已经大规模分仓给电商物流中心了，传统卖场对品牌的定价权已经逐步丧失。价格战背后电商地产化已经开始，大流量、大物流、大规模需要中心仓的面积量化。（零售竞争）从“客户在哪里”进化到“货在哪里”。

如果说过去，苏宁是利用线下强势渠道控制上游资源，那未来，苏宁要以占据的强大物流资源控制制造商。

来自申银万国的研究报告称，苏宁易购目前在物流方面的费用率大概为3%左右，相比当当的13%和亚马逊的10%，已经有了相对优势。

苏宁计划到2015年在全国 60个城市建成约 60个物流基地，主要以自建仓库为主，侧重两类：1）按照产品的畅销程度由高到低将所有 SKU 分为A\B\C三个等级，越是畅销的 SKU，越会在更多的仓库中进行放置，而对于特别不畅销的“长尾商品”，则专门建立起一个“长尾仓库”，用来应付对该品类突如其来的需求；2）苏宁对不同的供应商会采取不同的合作方式，比如可以根据供应商要求在自己的仓库中划分区域供其使用，也可以在接到订单之后，再让供应商将货物送至自己的仓储。

在前五大电商巨头的争夺中，惟有京东和苏宁加大物流建设，意图很明显，成为制造商的仓储和配送服务商，像亚马逊那样，赚取第三方平台上的物流服务协议利润。

总结

由此，虎嗅为苏宁线上线下双线作战做出判断与总结如下：

1、线下店的关闭是优化之举，而非断臂求生。线下店的存在将成为苏宁未来一大战略性优势，只是其定位与功能将变化。

2、苏宁将从“以客流向制造商议价”走向“以物流向制造商议价”。

3、制造商能否给予实体渠道以展示补贴，以实现线上线下利益的再平衡？

4、大百货、以“云数据”精准营销、以销定产的畅想看上去很美，但不是一时半会的事儿，苏宁中短期内还会纠结于线上转型的痛苦中，无力顾及其他更多。