正在消逝的三星“危机文化”

2012年8月24日，被称为IT行业“世纪大战”的苹果公司和三星公司的专利纠纷基本落定：美国加州圣何塞地区法院，判决三星公司侵犯苹果公司6项专利，需支付10.5亿美元赔偿金，并面临在美被禁售数款产品的可能；三星公司表示将继续上诉。10．5亿美元赔偿额，4亿美元律师费，判决结果的确没有辜负“世纪专利大战”这个称号。

事实上，苹果与三星的专利纠纷诉讼由来已久，多年来，除美国诉讼战之外，双方还在韩国、德国、日本、意大利、荷兰、英国、法国和澳大利亚等多个国家打过官司，可谓是真正的“冤家对头”。本次败诉并不会对三星这位IT巨头造成致命性打击，人们关注的是，一向强调“永远创新、力求变革”的三星，为什么一直难以摆脱“专利纠纷”的魔咒？一方面强调“创新”，另一方面却又一次次侵犯他人的专利技术，三星究竟陷入了怎样的一种文化怪圈？

要谈三星的“创新”，就必须要谈到三星的“危机文化”。早在1997年，三星董事长李健熙就在一本书中写道，一家成功的公司需要具备“高度的危机感”，才能一直展望未来，才能对变化做出反应——即使身处顺境也不例外。恰如三星价值观所倡导的“基于健全的危机意识的自我创新”，很明显，三星的“创新”是建立在一种强烈的“危机意识”基础之上的，这种“基于健全的危机意识的自我创新”，构成了三星“竞争力的源泉”。

三星危机文化的形成

亚洲金融危机前，三星运用低价竞争和规模化生产策略，在消费电子、电信和半导体等方面取得市场领先地位。金融危机爆发之时，产品成本持续上升，大规模模拟技术生产的价格低廉的产品导致企业几乎无利可图。此外，由于拥有过多的非核心资源以及生产管理不善，导致库存积压严重，三星业务全面告急：负债最高时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍，有时一个月的亏损额就达2.13亿美元。金融危机将三星逼到了生死时刻，1997年底三星电子几乎濒临破产。

面对绝境，时任三星掌门人的李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施数字化转型。1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”为了获得现金推进转型，李健熙将每年销售达5亿美元、净利润超过1.2亿美元的富川半导体工厂出售。而在此前，李健熙还对三星下属产业进行了大刀阔斧的整顿和机构重组，一举将其旗下子公司减至47个，缩减组织规模近30%，并大幅削减负债；因为一款手机品质遭受客户投诉，李健熙就带领2000名员工，把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信，公司发展的最大障碍是自以为是，否定自己才有可能实施管理创新。

李健熙的风格造就了三星的风格。1998年7月，20多名三星最高层领导者为最终的结构调整改革召开了长达十几个小时的会议。尹钟龙总裁带头写出辞呈，表示如果到当年年底没能进行改革，或改革不成功，全体都将辞职。随后，公司紧急组成了行动团队，两周内确立了结构调整计划。尹钟龙给他的团队下达的命令是：在5个月之内三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙因此而获得了“从西方来的管理疯子”的称号。有了这种自上而下的决心，三星公司在1997年至1998年两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的34项产业、52个品种。

当时，亚洲大多数企业都削减研发资金，李健熙却加大数字技术的研发投入，积极在全球招聘优秀人才，600人的博士队伍迅速壮大为1000多人，力度远超英特尔、微软和索尼。

按照李健熙危机时期提出的“新经营”策略，三星对业务模式进行大规模调整。1998年，三星将在北美的DVD、电视等产品的零售点从沃尔玛转到百思买等消费电子产品专业店，开始改变低价格作为卖点的形象，并选择数码电视、掌上电脑、超薄液晶显示器为重点开发和主攻产品，力图打造三星高端的品牌形象。1999年三星电子推出手机CDMA技术，并在当年开始盈利。数字化战略使三星又获得了前所未有的机会。

这是一个奇迹：在经历了痛苦的改革之后，三星走出了濒临破产的危机，负债率从1997年的366%下降到了1999年的166%。李健熙事后回忆：“危机给了我们重组的自由，也给了我们死而后生的动力。不进行戏剧化的变革，三星只能消亡。”尹钟龙也说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现，要创造未来。”

多年来，正是这样一种危机文化，激发着三星人始终保持着一种强烈的紧迫感与危机感，推动着三星从利润低微的三流企业成长为全球电子业精英，经受住市场巨变、全球化浪潮和技术革命等一系列急剧变化的考验，成为全球收入最高的科技公司——其电视机、智能手机和存储芯片销量在业内无人能敌，并成为一众中国企业在探索韩国成功奥秘时绕不过的研究对象。

三星的危机文化正在逐渐淡化乃至消褪

危机文化成就了三星曾经拥有的辉煌历史。然而，从近年来三星在经营管理方面的种种做派来看，这种曾经让三星人激情澎湃的危机文化正在逐渐减淡乃至消褪。

首先，三星虽然确立了“基于健全的危机意识的创新”、“永远创新、力求变革”的价值观，但实际实施的依然是“模仿战略”（或“山寨战略”），无法做到真正意义上的创新，必然为企业发展带来法律风险和市场应变能力等潜在危机。

三星一直被业界誉为“快速跟随者”，擅长模仿他人迅速推出自己的产品，以低成本、高质量和丰富的功能展开竞争，这种发展路径与很多日本企业相似。与三星相比，本次诉讼案中的苹果，则愿意冒更大风险凭借新产品成为革命性新技术的缔造者；佳能和尼康虽都是靠模仿欧洲厂商的设计起家，但后来都成为了行业的创新者和趋势领导者。而要想成为真正的行业创新者，意味着必须花费更多的时间和资金成本，并势必会影响产品推出的速度，导致原有的快速更新换代的优势受损，这明显是三星所不愿意的。

其次，对于IT行业来说，独特新颖的创意设计是产品制胜的关键，但三星自上而下、等级森严的管理机制，使得设计师的创意难以实施。

三星头重脚轻的指挥结构在企业管理中处处彰显。据传，三星设计师有很多独特而有创意的理念，但因未受到最高决策者的认可而导致无法实施。同时，三星的高层人员都倾向于苹果的设计，并直接指导设计，限制了自有的设计创新能力。

三星快速响应的理念与苹果大相径庭。在苹果供职了17年的设计师克里斯托弗·斯金格对美国法院表示，苹果在全球约有16位“疯子”设计师，他们经常会围着餐桌探讨公司的产品设计。相比而言，三星的设计部门与其他部门非常相似：里面摆放着各种隔间，墙上还贴着创始家族的格言：“与客户同在”，“创造产品，贡献人类”，以及“挑战世界，创造未来”。有设计师曾谈论：“这是一种自上而下、等级森严的文化，根本无助于启发创意。”

再次，重视技术功能而忽视了用户的情感体验，反映出三星对于目标客户的需求把握存在欠缺。

一直以来，三星都把所有的注意力放在诺基亚身上，所有的努力都集中于“翻盖”、“直板”和“滑盖”这些功能元素；与之不同的是，苹果iPhone则始终坚持“以用户体验为本”的理念，注重消费者的情感诉求。iPhone在市场中如此炙热，也正是其满足了人们一直期盼的需求。与之对比，三星在市场中则缺乏亮点。

最后，员工的主动性、灵活性与警觉性逐渐减弱，反映出三星员工的危机意识正在逐渐稀释。

苹果iPhone的崛起曾令三星电信业务利润惨遭腰斩。但三星还是凭借Galaxy系列手机迅速恢复，该公司2012年的利润可能超过220亿美元，较2010年增长45%。产品的快速模仿，利润的增长，已然令三星缺乏一种紧迫感。一名三星芯片开发者谈到：“危机文化不再让大家保持灵活和警觉，如果你在三星工作的时间超过5年，恐怕早就听够了这种话，认为这不过是又一次循环而已。你早就习惯了这些事情。”

员工的紧迫感在消褪，企业领导者的管理风格也在逐渐变得“柔和”，以前的锐气丝毫不见。据知情人士透露，在听到苹果胜诉的消息后，古稀之年的亿万富豪李健熙只是淡淡说了一句“好好处理”外，再无余言。这固然可以理解为一种面对失败的包容态度，又何尝不可理解为无奈的接纳？

总之，危机文化曾经催生了三星巨大的产业成就；随着企业影响力的膨胀，三星今天所面临的是危机文化的逐渐褪色。笔者不禁想起2010年李健熙在参加美国CES时曾经讲过的一段话：“就在十年前，三星的规模仅为目前的1/5，是个小小的摊子。如果一不小心，三星集团十年后也可能沦为小摊子。”这段话，无论是放在今天的三星或是更多中国的电子企业身上，依然具有同样的效用。