我们在川内很多企业进行管理咨询诊断时，这些企业管理负责人都会给你讲我们有很好的质量体系保证，我们已经进入信息化管理，我们有科学的激励机制保障等等，似乎在告诉我们，你们敏道团队不用帮我调研诊断这些了，你就帮我设计一些战略层面的东西，给我培训员工心态、执行力等等。

但是，我们做管理落地咨询的不是看你那一堆文件，不是听你怎么说，而是，看你怎么做。

所以，一到工作现场仔细的诊断你就会发现情况很糟糕。我们看到，很多企业他们都经过了ISO认证，都有ERP，都搞过KPI等等。但是，为什么执行情况却那么差呢？为什么这么好的管理工具在我们企业里面就没有产生很好的价值呢？

我们认为这是跟文化环境有很大关系，经过研究发现，西方先进的管理（包括日韩企业）它有一个很重要的前提，那就是“讲规则”，而我们中国文化中强调“变通”。

所以，不研究文化差异做不好管理。

问题是，同为集诸多矛盾于一身的东方文化，为何中日两国会在企业管理上有根本不同的文化基础，导致管理风格大相径庭？其实，我们仔细一比较就会发现：中国文化与日本文化都具有内在的矛盾性，但中国人处理内在矛盾的方式和日本人截然不同。

中国人用的是“变通术”。有矛盾不假，但我们可以统一在自己身上，需要这个时用这个，需要那个时用那个。矛盾的两极，出现哪一极，由自己选定。于是，一个人有两张面孔，一件事有两种说法。说起话来，“尽管......但是……”这样的语法结构频频使用，模棱两可、见风使舵之人大行其道。权术玩到了极致，精明成了国粹。

日本人用的则是“分离术”。他们将不同的属性置于不同的场合。根据不同的场合，大家强调不同的标准，而不是让个人决定采取何种对策和表现。

所以，当他们视你为一类时，他们强调对你的仁爱；当他们视你为异类时，就对你无温情可言。

当你在生产过程中以生产者的身份出现时，服从成了你必须表现的品性，而当你在生活中消费时，尊重成了你一定能得到的奖赏。

在权力、身份上，他们强调等级秩序。在收入分配上，他们强调平等和谐。

这种“分离术”和我们的“变通术”有何优劣之别呢？

“变通术”尽管统一了矛盾，但把选择的权力给了个人，让个人根据不同场合下的自我需要，变通决策。后果就是管理的原则得不到坚守，管理的真相无人知晓，管理的措施完全被个人化解。最终的结果就是：一盘散沙，三条龙成了一条虫。

“分离术”也保持了矛盾，但它让矛盾的两极处在不同的场合，避免了互相干扰，杜绝了个人选择。尽管在不同的场合，日本人的行为看似矛盾，但在特定的场合，他们必须按一个标准去做，个人没有选择余地。这就为现代管理最需要的原则性、标准化、执行力提供了文化和习俗的有力保障。

在日本的现代化的过程中，这种“分离术”的运用，让他们很好的实现了西方科学管理与东方文化的结合：在精神和思想领域，他们更多的保留了自己的传统；在政治和经济领域，他们更多地吸收了西方的机制。这种精神与行为的分离、人与事的分离，实际上是为东方文化如何吸收西方文化的精华提供了一个示范，一个成功的社会案例。

如果说日本企业家的确说过他们的成功是因为一手拿《论语》，一手拿算盘的话，我们倒不妨把这个“算盘”理解成一种数量化的管理思想和模式。就这一点来讲，恐怕他们心中的“算盘”早已经是西方的科学管理，而不是中国古老的“算盘”概念了。

由此可见，这个一手拿《论语》和一手拿算盘的说法，其实就是东方文明和西方文明的兼容并蓄之意，只不过他们是两只手“分开”拿的。不像我们这个《论语》的“原产地”，人皆一手既抓《论语》又抓算盘。另一只手在干什么呢？在比画着如何去变通。

看一看中国的近现代史，中国现代化的哪一次巨大的进步，不是与这种“分离术”的采用相伴随呢？

毛泽东创造性地在军队设置了管思想和抓军事两条线，让人与事相对分离，创造了一支强大的军队，为中国现代化的实施提供了强大的政治军事基础。

邓小平创造性地提出政企分离，使百姓的经济活动从政治活动中相对分离出来，让中国人找到了一块自由施展才华的“自留地”。中国活了！中国人富了！中国经济腾飞了！

每一次的进步，都以“分离”的形式，而不是以“变通”的形式进行，这应该是中国近现代史给我们最有益的启示了。

该把“分”的思维引入企业管理中了，用“分离”替代“变通”是企业管理的重生之道，是中国文化与现代体制在企业结合的唯一模式。