平地升云，危机四起

　　某快速消费品行业自80年代初发展至今，市场已相当成熟。全国性品牌主要有河北昌远、广东德荣、山东雅美。90年代初，河北昌远抓住市场机遇，凭其严格的管理、先进的加工设备和生产工艺，从90年代初一直雄踞全国行业第一，并在全国大部分地区自建分销网络，设立了办事机构，企业营销力得到增强，但也造成营销成本的高居不下。广东德荣有外资背景，产业链较全，其利用自身强大的资金实力支持市场的运作，位居行业第二位。山东雅美属于民营企业，所处地理位置偏僻，企业运营成本较低。雅美公司通过90年代末的低成本扩张，已抢占大部分低端市场份额，位居行业第三。行业渐成三足鼎立之势。

　　随着市场规模的不断扩大，行业追随者越来越多，而后来者大部分为地方性企业，这些企业凭借其低价位优势参与市场竞争。为抢占更多的市场份额，2002年7月，雅美利用其成本优势，拉开"价格战"序幕，大肆抢占市场资源。由于昌远产品在市场上一直处于垄断地位，雅美的这一举动在很大程度上动摇了昌远的行业龙头地位，市场运作日趋被动，除华北、华中等资本市场外，东北、华东等局部竞争型市场份额已开始下滑。东北告急！华东告急！……于是，昌远领导层频频召开会议，研究和探求解决之道。

　　随"行"就市，价格跟随

　　经研究：昌远领导层认为，雅美等地方厂家运营成本低，资金实力弱，但渠道利润高，产品主要依靠经销商分销。而昌远为中国名牌产品，产品知名度和美誉度较高，资金实力强。但企业运营成本较高，渠道利润低。当雅美和一些地方品牌祭起"价格战"大旗攻城掠地时，一些二级商和终端商纷纷"倒戈"。由于昌远的市场占有率最高，因此，受冲击最大的也是昌远。企业参与竞争最有效办法就是"利用自己优势，打击竞争对手的劣势"。于是昌远决定：对区域性主导产品进行降价，利用资本优势，以牺牲部分利润来挽救市场，抵制竞品进攻，直到雅美等厂家主动放弃竞争，使市场控制权重新回到昌远手中。然后，调整产品规格，通过置换等方式将亏损产品逐步调整为盈利产品，实现区域市场的持续稳定发展。

　　"兵贵神速"，在决定降价的当天，昌远立即对其主导产品B牌价格进行下调。此消息一出，各地经销商闻风而动，一时间销量得到大幅提升。在办事处的督促下，各经销商也大力加强终端配送服务，给竞争对手造成很大的竞争压力。然而就在昌远调价的第三天，雅美等竞争对手纷纷跟进，对其产品价格进行了更大幅度的下调。一个月过后，各终端商在二次补货时就又开始进更具有价格优势的雅美产品了，昌远的价格优势顿时化为乌有。由于经销商库房里压了很多昌远产品，加上本区域价格相对较低，向周边区域冲货的现象也就"顺理成章"了。

　　是继续跟进，还是另想他法？昌远再一次陷入困境……

　　新品开路，利润为剑，摆脱价格泥潭

　　另辟蹊径，创新产品

　　在危机来临时保持冷静思考，是一个人也是一个企业化险为夷的根本前提。昌远凭借多年的市场实战经验，经过充分论证得出结论：直接降价被动卷入"价格战"，损失的是企业净利润。竞品的优势在于成本与价格，自身优势为产品、网络与品牌。所以应该实施差异化战略，避开价格战，打价值战。于是果断决策：上马新产品，通过新产品推广来拉动市场需求，在打击竞品的同时提升企业利润，摆脱价格战的恶性循环。

　　昌远做事一向低调，但此次新产品推广事关重大，制订的新产品市场拓展计划也非常慎重。经销售部领导研究后，此次活动命名为"春蕾行动"，意既是在春季上市，又暗示企业从新产品找出突破口，使企业走向持续发展的轨道。

　　产品定位策略：对产品组合进行重新规划，使竞争性和盈利性产品有效组合。开发高档产品，逐渐替代B品牌，实现产品的升级换代；开发竞争性产品，抵制竞争对手的低价倾销。

　　通过开发B品牌替代型产品C、D、E品牌三个产品，提高市场覆盖率和市场占有率。然后逐渐对B牌产品降价，进行市场渗透，扼制竞争对手的同时，与竞品拉开差距。

　　通过开发与竞品同等价位、同等档次的产品F、G、H、I四个产品，投放市场，打击竞品，使竞品的低价策略失效。

　　渠道价格策略：C、D、E三个品牌新品采用撇脂策略，利用新品高利润刺激渠道进货积极性。F、G、H、I四个品牌新品采用渗透策略，快速开拓市场，打击竞品。

　　投放区域：前期在东北区、华东区部分办事处投放试销。如果市场反映较好，再向全国市场投放。否则，根据市场反馈的信息，对产品进行持续改进，直到让消费者接受，再向全国市场投放。

　　促销支持：为加快推进速度，总部提供通路、终端促销支持。

　　销量目标：C、D、E品牌中的其中一个争取在2003年7月份之前月销量突破1000吨，2003、2004两年销量突破10万吨，全面取代B品牌产品。

　　在2003年6月前，利用E、F、H、I等产品基本抵制住了竞品的冲击。三季度和竞品平分秋色，四季度组织大反攻，把竞品压缩到个别县市。

　　由于昌远没有设立市场部，只有销售部。所以，昌远的新产品概念主要由销售部或各办事处提出。此次新品事关重大且情况紧急，销售总部要求全国各办事处提出新产品概念并集中传回销售部。

　　昌远的办事效率很高。一个月后，全国各办事处都根据当地市场情况把新产品需求报告传回销售部。报告主要阐述需开发新品的品名、规格、口味、包装、市场潜力及竞争对手同类产品的销售情况等。销售部对每个报告中涉及的产品，与办事处及办事处所在地的经销商进行了充分沟通，并进行可行性分析与论证。

　　接着，总部又派技术人员去市场一线，对销售部提出的产品概念再次进行市场调查与取证。调研结束，销售部与技术研发部门、生产部门共同召开会议，研究新产品的技术、成本、毛利及生产等情况。

　　会议通过了销售部提出的新品推广方案。会后，销售部立即与生产部门再次沟通，安排组织生产，此时一切准备就绪。

　　市场测试，捷报频传

　　2003年2月份，东北、华东两区域重点办事处接到总部通知后，立即组织办事处人员与各级客户召开新产品推广会议，要求办事处人员与客户大力推广新产品，抓紧时间铺货进店。

　　一个月后，凭借两区域完善的销售网络，新产品很快就铺到大部分终端。

　　二个月后，新产品在以上两区域成长很快，月销量从零增长到60多吨。

　　接着，在该区域针对消费者组织了一次大型买赠促销活动，第三个月新产品销量突破120吨。（当然这些只是假象，120吨包括终端存货与库房存货）。

　　喜讯传来，销售部马上召开全国各办事处会议，阐明当前企业面临的形势及新产品推广的需求，要求全国办事处再接再厉，大力度推广新产品，帮企业渡过难关！

      遭遇寒流，危机再次浮现

　　为把产品尽快铺到各类终端，各办事处纷纷申请通路促销。在促销的支持下，15天内，连锁超市及批零店全部进店；40天后，全国大型卖场全部进店。接着，各办事处在终端大搞促销，以拉动消费。全国客户看到新产品在终端铺开之后，加上高额的渠道利润的刺激，纷纷报货，新产品销量猛增。又两个月过去了，月均销量突破200吨大关，形势一片大好！

　　随着时间的推移，五个月后的一天，销售部从报表中看到新产品报货在逐渐减少，特别是前期投放新品的东北、华东区域下降幅度最大。经过讨论，销售部认为销量下降的主要原因在于部分办事处推广不力，就对发货较少的几个办事处主任进行了调整。可人员调整后，该区域的新产品销量并不见增长，原主导产品的市场占有率也大幅下降。其他区域新产品销售情况一般，也不见有什么起色！

　　于是，销售部又组织讨论，认为新产品销量下滑原因在于终端建设太差，要求各办事处必须整合终端资源，加强生动化建设！

　　又一个半月过去了，新产品销量仍不见提升，反而降的幅度更大！这时，由于终端的滞销，各级客户纷纷要求退货，市场一片怨声载道。

　　昌远不甘心自己推广的新产品全军覆没，紧接着，对各大小终端进行了更大力度的促销，但市场销量猛增之后再次陷入沉寂……

　　昌远新品推广的反思

　　从上面昌远新产品开发的流程来看，乍一看，没什么漏洞，计划周密，安排合理。可一年间开发的多个新品，全部死掉，问题出在哪里了？

　　--产品质量差？设备是一流的、技术一流的，不可能！

　　--业务人员素质差？办事处业务人员全部大专以上学历，而且队伍在业界很有名气，也不是！

　　--执行力差？办事处、客户严格按总部要求进行了铺货、促销，好像也不是！

　　--管理问题？昌远的管理在全行业以严格而闻名的，还不是！

　　……

　　这一切好像都不是理由，可新产品推不开，问题出在哪里了？

　　反思一：战略层的失误。昌远是80年代末期快速崛起的一批企业中的典型代表，一个产品吃遍天下，一个产品成就一个产业。而随着市场的不断发展，昌远没有做到与时俱进，没有对产品组合进行合理设计与规划，对老产品的发展成长存在侥幸心理，没有及时推出老产品的替代产品。随着老产品市场的竞争加剧，老产品竞争力不断弱化，导致今天的被动。

　　反思二、市场推广没有系统性，不能有效控制节奏。产品铺到终端后，没有对终端进行精心维护，办事处不清楚哪些终端销售得好，哪些终端销售不好。实际上是按新品出库的快慢来判断新品销售情况的。结果造成销售较好的终端缺货，销售不好的终端积压。

　　出现问题后，头痛医头，脚痛医脚。当产品滞销后，没有去仔细查找原因，而是先进行终端生动化；终端生动化效果不佳时，就进行促销……想事事如意，结果事事都不如意。

　　反思三：重"销"轻"营"，从而造成市场推力不足。新产品推广只注重铺货，而不注重如何营造终端热销氛围，使新产品尽快在终端消化。导致铺到终端的产品大量积压。

　　反思四：市场操作方法保守，投入太少。销售部大部分人员及办事处人员都认为等新产品成长起来后再加大投入力度。可是，如果不投入人力、物力、财力，销量又怎能无缘无故地增长呢？

　　"没有付出，就没有收获"，这个道理大家都明白，可到了实际操作中，由于种种原因，却被忽视了。

　　反思五：一次性推出的新品太多，造成企业资源分散。原来的愿望是：这个不行那个行，总会有一个能推广开的，"东方不亮西方可能会亮"，可结果是东方没亮，西方也没亮。原因是销售部、办事处的人员有限、费用有限，有限的资源分散到多个产品后，就违背了集中资源做事的原则。

　　反思六：绩效考核不合理，由于办事处销售任务压力重，推广新产品又需要花费很大精力，上量又慢，造成办事处人员推广不力，同时也造成客户对新产品开发推广不重视。

　　反思七：忽视新品推广的过程管理与信息管理。产品推广期，销售部没有经常与办事处、客户、消费者进行沟通，造成信息阻塞！同时也是销售部对终端存货判断失误的原因之一。

　　反思八：临阵换将，乃兵家之大忌。昌远在新产品销量下滑后，更换了5个办事处主任，人员调整后的区域销量不但没有回升，而且还造成了市场的动荡。

　　反思八：企业制度上的问题。销售部一直认为新产品推广不成功是办事处出了问题，而实质上是企业结构与制度的问题。由于缺乏现代化营销人才，销售部门营销职能较弱，造成市场推拉失调。

　　否定自我，超越自我，昌远再次雄起

　　在越来越大的市场压力下，昌远不得不再次进行反思。2004年初，针对前期新产品推广中出现的问题，昌远更新了观念，明确了思路，重新制订了新产品推广措施，同时狠抓落实实施。上半年，昌远新产品推广做得有声有色，利用D品牌产品有效地挫败了竞争对手一次又一次进攻，刚推出的高档新产品C牌产品凭着优质的质量、高素质的队伍很快进入良性发展轨道，成为仅次于原主导产品的又一主导产品。昌远新产品推广策略如下：

　　集中资源使用力量，"五指握到一起再出拳"，使有限的资源发挥最大的效用，避免平均使用力量。集中企业优势资源，重点推广2个新品。一个是C品牌产品，准备替代型B品牌，形成新的利润增长点。同时利用新品价格不透明的特点，提高渠道的利润及积极性；另一个是低档产品-D品牌，参与市场的竞争，从侧翼打击竞品。

　　制订新产品上市期、成长期、成熟期推广方案及每个阶段的重点推广措施

　　新产品上市期重点工作：价格体系的制订和新产品的上柜。C品牌采取撇脂战略；D品牌采用渗透战略。产品陈列要突出整齐，视觉冲击力要强。

　　促销对象：促销要针对渠道、终端、人员、消费者各个环节进行促销，提高渠道成员推广积极性和消费者重复购买的兴趣。

　　考核重点：终端铺货率，产品陈列面。

　　新产品成长期的重点工作：出现消费者重复购买后，做好新产品的理货，保持先进先出和产品的新鲜度。做好产销协调，确保终端不断货、不缺货。

　　促销对象：渠道及终端，通过推拉共同作用于产品和市场，实现销量快速递增。

　　考核重点：产品的铺面率、生动化和新产品的增长率，市场活动的推广及终端热销氛围的营造。

　　成熟期的重点工作：有效整合各种营销手段，塑造品牌形象，使产品尽快走向成熟，尽快渗透到各个渠道、各个终端，实现市场全面覆盖。产品陈列要突出个性，区别于竞品，同时保持产品的活力。

　　促销对象：促销要针对终端消费者，从而增强终端的拉力。

　　考核重点：产品的个性化陈列，品牌在终端的个性化塑造。

　　加大投入力度

　　放弃保守的滚动式发展运作模式，实行超前投入模式。新产品在前期市场投放后，加大对新产品的广告投入、促销投入、人员投放、车辆投入等。

　　细化规格，拓展产品线

　　新产品销量稳步增长后，对新产品细化规格，逐渐形成C、D品牌产品群，有效提升销量与终端品牌形象。

　　改变重"销"轻"营"的局面，建立混合型组织，强化销售部"营销"职能，既强调"营"，又强调"销"，避免市场推力不足。设立渠道经理与品牌经理，交叉运作，对办事处和客户进行多头管理，发挥纵向、横向沟通优势。

　　新产品推广业绩与办事处主任底薪挂钩。

　　成立由销售部直接管理的新产品推广项目小组。项目小组人员亲临市场一线进行监督指导，提高市场活动推进的执行力。并通过建立市场巡检队伍，对各办事处的市场活动执行情况进行监督反馈。

　　加强盯催和终端排查。品牌经理及新产品推广项目小组成员要不断和办事处、客户、业务员加强交流，把握新产品推进进度。并要求办事处做好信息反馈，发现不正常的情况立即查清原因，并对问题进行解决。

　　通过以上措施的实施，昌远逐步完善了两个渠道的建设，一个是到消费者心中的渠道，将产品铺到消费者心中，使其乐意买。通过宣传、终端形象展示完成产品在消费者心中的注册定位；一个是到消费者面前的渠道，将产品铺到消费者面前，使其买得到。通过对A、B、C类超市、批发、农贸、学校等渠道建设的规划，使新产品随处可得、无处不在。从而也进一步巩固了自己的市场地位！

　　(文中昌远、雅美、德荣为化名。)